我们说要成为以买方为中心，但却忽略了要意识到买方的观点--以买方为中心的做法失之偏颇。

以买方为中心是如何失误的？

当我们简单地把买方放在我们工作的中心时，有几件事会发生。

• 我们有可能显得不真诚。我们的目标是完成一个配额；我们的买家的目标是解决一个问题。
• 我们追逐买方的解决方案，而不是理解他们的挑战，并根据我们对市场、用例和解决方案的理解，提出正确的解决方案。

不幸的是，以买方为中心在表面上似乎是一件好事，但当你在表面下看一层时，你就开始暴露出观点的弱点。

我们接下来会讨论这个问题，然后我们会继续讨论各种买方反馈回路，以便在你寻求了解买方观点时利用这些反馈回路。

什么是买方视角，为什么它比以买方为中心要好？

首先，我们要清楚，没有完美的模式--只是有意识的层次。

我们只有在完全了解挑战的情况下才能理解买方的观点。这种理解要求我们

• 忽略了我们销售的产品和解决方案。
• 确定购买委员会的每个成员（包括委员会中的成员和买方应包括的成员）。
• 了解如果买方选择你的解决方案所需的其他业务变化。
• 认识到买家为选择你的产品或解决方案所承担的个人风险。

因此，虽然以买方为中心可能会导致我们错过关键的方面，但从买方的角度出发会有帮助。

让我们花一点时间来挖掘上述领域的问题。

忽略了我们销售的产品和解决方案。

不可能的!

在发现的最初阶段，要么你把自己放进一个被你的解决方案的知识所限制的精神盒子里，要么你可以打开你的咨询精神，寻找最佳答案。

从买方角度出发，跳出自己的框框有什么好处？

你有机会解决更高价值的挑战 - 这往往意味着 更大的交易 尺寸。

采购委员会

你已经知道，在大多数交易中，有多个利益相关者参与到购买解决方案的过程中。

不幸的是，在太多的交易中。

• 我们不知道谁参与其中，也不知道他们陈述和未陈述的需求。
• 我们不知道谁应该被包括在内。这些人在最后一刻出现，炸毁了你的交易，使其处于无决定权的状态。

你的销售工作必须是咨询性的，以发掘所有参与者。这样做，你是在帮助你的买方浏览他们的内部团队和流程，作为一个可信赖的顾问，将自己定位为领先的供应商，并避免交易停滞。

这就把我们引向了购买你的产品或解决方案的整个商业影响。

全面的业务影响

当你的买家购买你的产品时会发生什么？

从买方的角度看问题。

• 他们必须创建一个项目组吗？
• 通过一个正式的预算过程，要求他们边走边跟踪开支？
• 他们是否有定期向高层领导做报告？
• 他们是否必须请求其他团队获得支持来推送软件，培训团队如何使用软件，等等？

通常有一个比上面更长的清单--与你合作将如何简化他们的生活？

个人风险

这次采购的规模是否大到可以成为职业生涯的决定者或破坏者？

他们是否必须与其他领导人做侧面交易以获得支持？

你是否了解这些细节，你是否降低了他们的风险？

让我们来探讨买方反馈循环

我最近谈到了以下买方反馈回路--让我在这里分享一下。

解决方案战略

为什么我们不教我们的卖家如何做咨询？

我们说要成为可信赖的顾问，但我们却为销售战斗而训练。

你要学会处理反对意见，设置陷阱，以及描绘销售中的理想状态。

我们有多少人教导代表用咨询的方法来理解冠军的挑战？

我们经常把分析师、思想领袖和客户请进我们的销售启动会议，但我们是否花时间深入了解市场和他们的需求？

我们主要是聆听黑客、技巧和窍门，以摧毁竞争对手并完成交易。

利用这个买方反馈回路，从我们买方的角度挖掘世界。

你的业务中是否有咨询部门？

你是否使用它们来教导你的面向客户的团队成员进行咨询，而不是只进行销售？

购买计划

你是否创造了 相互的行动计划 为每一笔交易？

一些固定比例的交易？

这个买方反馈循环将使它变得清晰。

• 对这个潜在客户来说，购买过程究竟是如何进行的？
• 谁参与其中，为了什么目的？
• 是否有批准的供应商名单需要加入，是否有安全障碍需要跳过？
• 我们以前是否向这家公司销售过？我们已经知道了什么？
• 我们是否曾与采购委员会的任何成员合作过？我们是否知道他们如何运作以及他们的期望？

胜负分析

ǞǞǞ 胜负分析 是一个关键的买方反馈回路，你在过去曾看到我写过这个问题。

使用它们。

计划并执行基于经验教训的变革。

衡量影响。

冲洗和重复。

摘要

在我们努力成为更好的卖家的过程中，没有银弹。

然而，我们知道，现状会导致持续的不合格表现。

你愿意采取新的方法吗？