GetResponse和Joanna Wiebe的独家电子书

建立一个Enablement组织--销售Enablement团队结构

ccse建立你的销售促进团队结构需要有远见。 在这篇文章中,我们将重点讨论你如何以正确的方式建立一个使能组织,以取得长期的成功。

本文件分享了我们从个人经验和其他在全球范围内建立成功的Enablement组织的经验。

请注意。 建立赋能团队并不是一门精确的科学。在本文中,我们将团队规模作为整体业务增长和成熟度的一个指标。你的企业可能比我们的建议更早达到特定的招聘需求--或者更晚。在有疑问的时候,请意识到你的销售促进团队结构会有所不同,以符合你的特定需求。

简单模式--根据团队规模建立Enablement组织

典型的Enablement组织的比例是:每50个面向客户的团队成员就有一个支持人员。接近1比1的比例表明效率严重低下,而超过500比1的比例通常表明对Enablement缺乏支持。

从0到50个面向客户的团队成员

在这个阶段,团队由一个 Enablement 经理 他们将大部分时间花在战术活动上(大约75%的时间)。

理想的情况是,经理人投入多达四分之一的时间对项目、流程改进和早期工具采购进行战略性规划。然而,如前所述,绝大多数时间是战术性的,而且往往是被动的。

通常情况下,这个Enablement团队的重点是在一个Enablement活动之上,任务如:。

  • 销售入职和培训
  • 内容创作、策划和交付
  • 流程改进--通常与收入运营早期一起生活,但也可能与Enablement一起。

从50名到500名面向客户的团队成员

在这种规模下,团队需要一个仍以战术为主的领导者。但是,领导者应该将一半左右的时间用于战略工作。

请注意。 当你建立一个赋能组织时,领导者就会从战术性的转变为战略性的。

当你在增加队友时,要考虑。

  • 一位成人学习专家(如果领导者在此方面不熟练)。
  • 一个项目经理来正式确定方案
  • 专注于CS特定需求的赋能专家(客户成功Enablement)。
  • 专注于销售具体需求的赋能专家(销售Enablement)
  • 一个与产品营销或同等角色合作的Enablement专业人员,以确保新产品的推出能尽快带来收入(产品Enablement)。
  • 启用领导,作为每个垂直/产品团队的联络人,与现场的要求保持联系(Enablement联络人)。

从500名到2000名面向客户的团队成员

在这种规模下,Enablement组织的组织方式应与支持50-500名面向客户的队友时类似。主要的区别是,Enablement的领导者必须成为完全的战略家,但继续按照建议的规模进行招聘。

  • 成人学习专家
  • 项目经理将方案正式化
  • Enablement的领导者专注于客户成功的具体需求
  • Enablement的领导者专注于销售的具体需求
  • 一个赋能领导者正在与产品营销或同等角色合作
  • Enablement的队友们正在为每个垂直/产品团队担任联络员,以保持与现场情况的联系。

超过2000名面向客户的团队成员

在这一点上,你必须建立你的Enablement组织的规模。你的Enablement领导应该与他们所支持和互动的面向客户的职能部门的领导处于同一水平,通常向首席收入官(CRO)或同等人员报告。

除了我们在小尺寸时建议的内容外,还要加上。

  • 变革管理的正式方法
  • 共同创造和协作模式,以扩大辅导、内容采集和交付等方面的规模
  • Enablement的单一卓越中心,在面向客户的团队中拥有共同所有权

当你寻求扩大你的组织规模时,你必须从协调模式转向协作,在这种情况下,Enablement成为一个核心业务组件,以及它的工作方式。

销售Enablement的组织结构--你工作地点的影响

销售Enablement组织结构--与Shamis Thomson合作在这次会议上。 沙米斯-汤姆森Hootsuite的销售Enablement全球经理Shamis又来和合作者聊天了。 Shamis分享了销售Enablement的组织结构,特别是团队的报告,如何影响团队的重点。

当你不在一个直接创造收入的团队中时,你往往可以更有战略性,因为你不需要严重关注日常工作。缺点是,你离你所支持的那个团队更远,更难影响团队的日常工作。

当成为创收团队的一员时,你倾向于更多的战术,更少的战略,但产生更重要的影响是一个现实。

正如Shamis所指出的,我也同意,对于团队应该在哪里报告,不一定有一个正确的答案。你工作的地方的销售Enablement组织结构是什么?

继续倾听并保持好奇心。

好奇地想了解更多关于一个人的作用。 销售Enablement经理?

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。