Влияет ли кривая забывания Эббингауза на ваши команды?

Джереми - новый менеджер по работе с клиентами в корпорации Acme. Он только что начал обучение и проходит все модули и курсы, поражаясь новым знаниям, которые он получает!

Он блестяще прошел проверку знаний и только что получил демо-сертификат.

Он готов начать совершать звонки и жаждет вести отличные разговоры о продажах!

Перенесемся на 180 дней вперед.

Джереми работает в своей команде с момента окончания обучения. Его любят, и он много работает; у него самая высокая активность в команде! Он пользуется своим техническим стеком продаж как эксперт и имеет копию Игровая книга по продажам сохраняется на рабочем столе. Все, о чем только может попросить руководитель...

За исключением одной неприятной проблемы.

Но Джереми, скажете вы, вышел из начальной стадии обучения с огоньком. Его темп работы был одним из самых быстрых в отделе продаж, а время до первой сделки было превосходным, так в чем же может быть проблема?

Траектория его доходов больше не была прямой линией вверх, а выглядела как горизонтальная тревога.

Звучит знакомо?

Слишком часто в программе Sales Enablement большое внимание уделяется первым 30-45 дням работы нового торгового представителя. Каждый модуль застегивается на все пуговицы, не оставляя места для неудач, команда руководителей разбрасывает радугу и кегли на встречах и приветствиях, а менеджеры вовлекаются в процесс и радуются в последний день буткемпа.

Это утопия для новых сотрудников!

Исследования показывают, что в течение одного часа учащиеся забывают в среднем 50 процентов представленной вами информации. В течение 24 часов они забывают в среднем 70 процентов новой информации, а в течение недели - 90 процентов.

Кривая забывания реальна и влияет на ваши команды независимо от того, осознаете вы это или нет.

Для специалистов по внедрению это должно вызвать сирену, как приход Апокалипсиса. Как мы могли пропустить такую ужасную статистику? Как мы не связали 180-дневный срок работы торговых представителей с их опытом онбординга?

Что еще более важно, почему нас не интересовало, что происходит на 46-й - 179-й день?

Есть веская причина, по которой ситуация Джереми резонирует с каждым из нас. По этой же причине Джереми владеет инструментами продаж, но не умеет задавать правильные вопросы. Я объясню это по буквам: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Постоянное подкрепление. Конечно, он эксперт, когда дело касается SFDC и Outreach - он использует их и тренирует эти мышцы каждый день!

Когда ко мне пришло озарение по поводу усиления, первый вопрос, который я задал себе: "Я всего лишь один человек, как я могу ежедневно усиливать то, что было усвоено во время обучения?!".

Да, я рад, что вы спросили! Вот 3 области, на которых я сразу же сосредоточился, чтобы помочь мне масштабироваться и начать давать Джереми реальные инструменты и знания не только для поддержания восходящей траектории после первых 60-90 дней, но и для улучшения его навыков в качестве Enterprise AE.

Если Джереми когда-нибудь решит покинуть ACME, чтобы найти другие возможности, я хотел чувствовать себя хорошо, будучи неотъемлемой частью его профессионального роста.

Фокус-зона #1: Тренировать тренера

Директора по продажам и менеджеры - это ваши генералы. Они осуществляют и выполняют стратегию. Как специалисты по внедрению, почему бы нам не сосредоточиться на создании стратегии успеха, выходящей за рамки онбординга?

Менеджеры по продажам будут теми, кому будет передана эстафета по завершении адаптации. Если вы участвуете в эстафете, то мы являемся главным тренером. Мы должны вооружить нашу команду необходимым обучением для реализации стратегии и целей. Это обучение должно включать в себя контент, семинары и программы. Это должен быть масштабируемый, повторяющийся процесс. Конечно, в зависимости от постоянно меняющихся потребностей бизнеса необходимо будет итерационно дорабатывать контент, но программы, которые вы внедряете, должны меняться очень мало.

Например, при создании процесса сертификации демонстрационных материалов мне нравится думать о нем в терминах "хорошо", "лучше", "лучше" или "новичок", "средний", "продвинутый". Каждый уровень должен требовать от торгового представителя большего мастерства и проходить с интервалом, возможно, каждые 30 дней, а когда он достигнет продвинутого уровня, менеджер должен включить ежеквартальную повторную сертификацию.

Это программа, которая может выполняться вашим генералом снова и снова. Содержание будет меняться в зависимости от обновленного программного обеспечения/платформы, но процесс остается.

При работе с менеджерами, поддержка должна быть согласована и помогать регулярному коучингу. LMS или что-то подобное всегда является отличным подспорьем для продвижения и закрепления базовых знаний.

Ваши менеджеры играют жизненно важную роль в борьбе с кривой забывания.

Фокус-зона #2: траектория развития торгового представителя, а не только квота

В сфере поддержки мы функционируем как экосистема. Почему наше отношение к торговым представителям должно быть иным?

Торговый представитель - это больше, чем просто выполнение квоты. Это актив компании с множеством различных аспектов. Мы должны стремиться рассматривать торгового представителя комплексно, оценивая не только выполнение его показателей, но и то, какой способ обучения является для него наиболее эффективным?

Что их мотивирует?

Куда они стремятся попасть в компании?

За пределами компании?

Как насчет оценки личности, чтобы начать выявлять закономерности и тенденции?

На мой взгляд, это должно быть встроено в культуру компании, а не только в представление о содействии продажам.

Представьте себе ценность собранных данных, которые начали поступать от торгового представителя с первого дня?

Допустим, была проведена оценка личности. Тогда мы могли бы проследить тенденции развития основных этапов и достижений, а также то, что больше всего резонирует с этими типами личности. На основе этих данных мы могли бы даже, осмелюсь сказать, разработать различные пути вхождения в должность для конкретных личностей. Мы могли бы разработать конкретные методы коучинга, которые сработали для них, предложить карьерные пути, основанные на том, что мы видели у других людей, соответствующих их типам личности, и так далее по списку. Как интересно!

Фокус-зона #3: Создание "Кругов обучения" для борьбы с кривой забывания

Это можно сделать разными способами, но главное - последовательность. Ничто не доставляет мне большего удовольствия, чем обучение сверстников у сверстников. Обсуждение с коллегами, обратная связь с коллегами, коучинг с коллегами и поощрение с коллегами. В качестве примера можно привести создание формы коучинга для коллег и обязать каждого торгового представителя проводить коучинг для одного из своих коллег в неделю. По моим наблюдениям, наиболее эффективным способом является наставничество "новичков" старшим помощником по продажам, но я думаю, что также важно, чтобы старшие помощники по продажам наставляли других старших помощников по продажам, а новые сотрудники наставляли других новых сотрудников. Важно также иметь возможность общаться с кем-то, кто находится на таком же этапе обучения.

Другим примером может быть организация еженедельных ролевых игр между новыми сотрудниками и более опытными AE. Каждую неделю будет обсуждаться определенная область, например, открытие, демонстрация, викторины по персонам покупателей и т. д. Просто попросите их подключиться к сессии Zoom и запишите их взаимодействие. Теперь они находятся в вашем инструменте записи звонков, готовые к анализу.

Это лишь несколько примеров того, как можно закрепить знания, полученные торговым представителем в ходе вводного инструктажа. Сохраняйте знания свежими и увлекательными! Стоит отметить, что также важно убедиться, что у вас есть платформа для отслеживания этих бесценных данных и привязки их к самой важной части головоломки - бизнес-результатам.

Кривая забывания требует проактивного подкрепления.

Каковы примеры того, как ваша организация усиливает обучение?