Хотите, чтобы вас считали стратегически важным для вашего бизнеса? Вы должны рассказывать убедительные истории Enablement, чтобы люди понимали ценность вашей работы.

Во многих областях важна не только работа, которую вы выполняете, но и то, кто о ней знает. Enablement здесь не исключение. То, как вы говорите о своей работе в Enablement, не менее важно, чем сама работа, если не более.

Многие практикующие Enablement усваивают этот урок тяжелым путем. Они проводят дни напролет, выполняя запросы, создавая контент, проводя обучение. Эти усилия часто приносят пользу в данный момент, но не настраивают на долгосрочный успех.

Что необходимо для того, чтобы рассказывать убедительные истории Enablement? 

Если наши усилия в рамках Enablement не стратегия за тем, как мы их доносим, полностью ставит под угрозу репутацию функции Enablement. Каждая команда Enablement хочет, чтобы о ней думали как о стратегическом доверенном советнике, продолжении руководящей команды Revenue, надежном помощнике, который знает, как адекватно оснастить сотрудников, работающих с клиентами, необходимыми ресурсами, обучением, коучингом и инструментами. Когда мы не рассказываем свои истории, мы не должны ожидать, что организация Revenue воспринимает Enablement именно так.

В Enablement есть три различных проблемы, которые делают рассказ критически важным:

1. Усилия Enablement не являются случайными для бизнес-результата; они только коррелируют. Другими словами, закрытие сделки торговым представителем - это событие, которое запускает поступление долларов в бизнес (причинно-следственная связь), но то, что торговый представитель тщательно формулирует ценность, использует инструменты и системы, а также обеспечивает превосходный клиентский опыт на этапе закрытия сделки - это то, что включено им заключить сделку (корреляция).
2. Большая часть работы Enablement проходит за кулисами. Если мы не будем сообщать о наших успехах, неудачах, препятствиях, идеях и видении будущего - как кто-то узнает и поймет их? 
3. Enablement не имеет таких глубоких корней, как другие устоявшиеся команды (например, отдел продаж, отдел успеха клиентов, отдел маркетинга) в организации, получающей доход. В результате мы, специалисты-практики, обязаны просвещать заинтересованные стороны. Частью этого обучения является рассказ наших историй. 

Каковы некоторые признаки того, что мы НЕ рассказываем убедительные истории Enablement?

• Не было последующего обращения к старшему руководству с рассказом об услуге или инициативе Enablement, которая была только что развернута.
• Не существует метрики успеха, которая была бы определена и затем отслеживалась, чтобы знать, достиг ли результат Enablement желаемых целей 
• Сообщая заинтересованным сторонам идею или результат работы Enablement, специалист по практике Enablement начинает с деталей программы, прежде чем рассказать о бизнес-проблеме, которую он пытается решить 
• Организация по доходам в целом не имеет четкого представления о проекте Enablement/ обновлении статуса, победах и дорожной карте Enablement

Как преодолеть этот вызов? 

Лучший способ начинается с честной инвентаризации.

Если вы чувствуете, что вы или ваша команда Enablement попадает в одну из вышеперечисленных категорий, пришло время что-то менять.

Эти изменения могут начаться с принятия официального устава Enablement, соавторами которого являются ваши старшие руководители и другие межфункциональные партнеры (ПРИМЕЧАНИЕ: По данным CSO Insights, "51% организаций с официальным видением или уставом Enablement сообщают о том, что усилия Enablement оправдали или превзошли ожидания по сравнению с 35% организаций с разовым или неформальным подходом, используемым для структурирования Sales Enablement").

Изменения могут заключаться в принятии решения о регулярном проведении встреч с заинтересованными сторонами для информирования о состоянии ваших стратегических инициатив. 

Изменения могут быть и тем, и другим. Независимо от того, что вы решите, важно, чтобы вы общались. Для того чтобы это общение было эффективным, запомните три вещи:

1. Не начинайте с подробностей инициативы. Начните с бизнес-проблемы, которую вы решаете, и почему она достойна внимания Enablement. 
2. Выберите отслеживаемый показатель успеха (в идеале - KPI, который, как вы знаете, важен для бизнеса) и убедитесь, что вы можете установить связь между результатами Enablement и тем, как они влияют на этот показатель. 
3. Следите за результатом. Убедитесь, что вы поете с крыш, когда у вас есть победа. Все сотрудники отдела доходов должны знать, какую роль сыграл Enablement в достижении целевого KPI.
4. Зафиксируйте эти замечательные истории и опубликуйте их, чтобы их могли легко найти лидеры продаж, команда продавцов и другие люди. Эти примеры - свидетельства усилий вашей команды; используйте их так же, как великие торговые представители используют отзывы клиентов и тематические исследования в процессе продаж.
5. Ознакомьте свои команды с этими историями и помогите им научиться рассказывать их. Вы не можете присутствовать в каждом разговоре; убедитесь, что они могут объяснить ценность вашей команды.