Большинство менеджеров по продажам Enablement работают в организациях как команда из одного человека. Они мечтают вырастить свою организацию для достижения выдающихся результатов, трансформационных результатов.

Ведущий программы "Команда одного" Девон МакДермотт и наша подруга Адриана Ромеро в этом эпизоде обсудили свои многочисленные путешествия по одному и тому же пути и то, как каждая из них готовилась к стратегическому росту на этом пути.

Во время этого разговора они обсудили:

• Лучшие практики
• Планирование роста
• Овладение искусством делегирования

Если вы готовитесь к стратегическому росту, вам стоит ознакомиться с этим эпизодом.

Аудио-транскрипт

Девон МакДермотт 0:00
Хорошо. Приветствую всех. Добро пожаловать в редакцию Coffee collaboration and enablement the team of one, где мы общаемся и учимся у звезд в области внедрения, которые в настоящее время работают как команда из одного человека, а также у тех, кто начинал как команда из одного человека и вышел с другой стороны. Я - Девин МакДермотт, бывший соло-практик по поддержке, а в настоящее время часть удивительной команды по поддержке доходов в pr Sato. Во время сегодняшней беседы "Команда одного" мы проводим время с потрясающим идейным вдохновителем Адрианой Ромеро, и мы собираемся поговорить обо всем. Лучшие практики для того, чтобы добиться успеха в качестве команды одного, планирование для плавного роста команды и овладение искусством делегирования, когда вы привыкли все делать сами. Здравствуйте, Адриана, и добро пожаловать на шоу.

Адриана Ромеро 0:46
О, Девин, спасибо тебе большое. Так приятно быть здесь. Знаете, каждый раз, когда я возвращаюсь на любую из этих сессий, я чувствую себя как дома. Мне нравится быть здесь и иметь возможность поговорить на разные темы. И как мы говорили, когда готовились к сессии, TEMA One - это очень важная тема для нас обоих, потому что мы это проходили, мы это пережили, и важно, что мы вышли с другой стороны. И как я говорю людям, мы все еще занимаемся внедрением, так что это значит, что что-то было хорошо, верно?

Девон МакДермотт 1:15
Да, мы заработали наши значки. Я очень рад, что вы здесь, и, знаете, мне очень понравился наш разговор перед этим. Но я всегда просто обожаю разговаривать с вами, учиться у вас, слушать мои выступления на конференциях, и я просто не могу дождаться, чтобы услышать, как кто-то из вашей команды сегодня выскажет свои соображения. Итак, мы начнем, как мы обычно это делаем. Я хочу, чтобы вы рассказали немного о себе, о том, где вы сейчас работаете, какие-нибудь интересные новости? Как вы попали в сферу поддержки. И что вы считаете своей суперсилой в области внедрения.

Адриана Ромеро 1:47
О, мне это нравится. В настоящее время я работаю в Salesforce, где в начале этого года произошло приобретение от level jump. Это было удивительное путешествие. Знаете, я перешел из команды одного в команду многих, что очень интересно, потому что я работал и в команде многих, и в команде одного, но это интересный переход, верно? Итак, я занимаюсь этим, я пришел в службу поддержки, как ни удивительно, тоже в большой компании. Я пришел в отдел поддержки, когда работал в Open Text, и я был менеджер по работе с клиентами который прошел через кризис: действительно ли я хочу продолжать заниматься продажами, но я люблю продажи, и я не хотел уходить. Поэтому я решил, что, знаете, однажды я увидел, как кто-то проводит тренинг, и спросил: "Чем вы, ребята, занимаетесь? А он: "Мы работаем в области развития продаж". Я говорю: "Расскажите мне поподробнее, что это такое - sales enablement? И я продал себя в эту роль. А знаете ли вы, что введение в должность вашего сотрудника по продажам

Девон МакДермотт 2:48
к действию? Мне это нравится.

Адриана Ромеро 2:51
Никому не нужен продавец или продавец, вы находите способ, верно? Например, вы должны были видеть, как я занимаюсь сбором средств для своих детей, ну, знаете, для школы. Так что я занялся поддержкой. Меня было двое, мы были командой из 20 человек. Она не была огромной, но она была большой, если учесть, что в 2016 году компания занималась поддержкой, верно? Мы говорим о том, что enablement не был такой горячей темой, как сегодня, и такой известной вещью, как сегодня. Это забавно, потому что иногда я говорю людям: "Я работал в службе поддержки", и они вроде как знают, что это такое. И некоторые люди говорят: "О, я бы хотел услышать больше, потому что они хотят перейти в отдел поддержки". Вы говорите: "Хорошо, очень смешно. Типа, скажи мне садовник? Да. О, это так круто. Да. Мне нравится. Да. Вот таким был мой путь. В январе будет шесть лет в сфере поддержки, что иногда кажется мало, иногда кажется, что много. Так что да.

Девон МакДермотт 3:44
Это так забавно. Мне нравится слушать, как все рассказывают о том, как давно вы этим занимаетесь. И действительно, если вы оглянетесь назад и вспомните всю свою работу, даже в продажах, вы ведь тоже занимались поддержкой или чем-то вроде этого. В какой-то момент вашей карьеры, мне даже нравится оглядываться назад, типа: "О, когда я занимался внедрением, был компонент обучения. Да, мы тренируем. Да. Так что это довольно круто.

Адриана Ромеро 4:04
Что забавно, потому что сейчас, когда вы вернули мне эти воспоминания, я вспомнил, что занимался внедрением решений по управлению складом. И я занимался, знаете ли, внедрением. И я проводил обучение клиентов. Но все, что мне нужно было подготовить, потому что я был консультантом по внедрению. Я был консультантом по продажам. В те времена я был консультантом по всем вопросам. И я помню, как я готовил эти залы заседаний с моими PowerPoints и моими средами в песочнице. И я думаю: "Это так интересно, да? Я бы никогда не сказал, что это произошло в 1999 году. И да, я собираюсь встречаться с самим собой, это то, что я делаю прямо сейчас, верно?

Девон МакДермотт 4:42
Это потрясающе. Итак, какова ваша суперспособность в области поддержки?

Адриана Ромеро 4:48
Я бы сказал, что моя суперспособность в области продвижения заключается в том, что я отлично слушаю вас. И я действительно нахожусь очень близко к полевым условиям, что мне всегда нравилось, но это не значит, что я должен быть в полевых условиях, например, здорово быть в торговом зале. Но я думаю, что очень важно держать эти открытые уши с людьми, с которыми вы общаетесь, всегда быть любопытным. Всегда спрашивайте их, как у них дела? И всегда иметь, потому что на открытом тексте, например, я не могу быть в поле, как вы знаете, когда вы знаете, из Salesforce, но вы всегда можете спросить, и вы всегда можете иметь друзей, и вы всегда можете знать людей и сказать, эй, мне интересно, что не работает? Что работает? Что мы можем изменить? Если бы вы сделали это? Как бы вы это сделали? Для меня это моя суперсила, потому что это позволяет мне погрузиться в ситуацию настолько, что когда я решаю их проблемы, я решаю их с их точки зрения.

Девон МакДермотт 5:40
Это так невероятно. И, знаете, в каждой роли продавца, которую я выполняю, это как активное слушание, активное слушание, но для нас это такая важная характеристика, супер важная. И я чувствую, что и в полевых условиях, как правило, более комфортно приходить в службу поддержки, чтобы поделиться своими честными чувствами, своими честными проблемами, когда вы, возможно, не хотите говорить своему менеджеру, что вам некомфортно в определенных ситуациях или в разговоре с руководителем, а мы как бы являемся безопасным пространством. Но мы также являемся теми людьми, которые могут помочь им, что очень важно.

Адриана Ромеро 6:09
Забавно, но в одной из компаний, где я работал, была одна из этих, знаете, этих, у них сейчас есть такие офисы, типа комнат для медитации, и знаете, неважно, там была комната, которая была, я бы сказал, типа комнаты для медитации, но в ней был такой длинный сундук, чтобы люди могли прилечь. Я назвал ее комнатой терапии. И там, когда мои представители не чувствовали себя хорошо, было так: "Хорошо, давайте пойдем в комнату, никто не увидит, что мы там. Знаете, у нас было окно, которое выходило на улицу. И я думаю, что это было здорово, потому что они действительно как бы синхронизировались и давали нам все, как вы и сказали,

Девон МакДермотт 6:43
Боже мой, это так здорово.

Адриана Ромеро 6:46
Спасибо, Феликс. Я ценю это. Спасибо. Это потрясающе. Да.

Девон МакДермотт 6:53
Поэтому я хочу сделать небольшой шаг назад. Так что да. Сейчас вы не команда одного. А вы были командой одного во многих ролях. Так что бы вы сказали? Были ли некоторые из ваших постоянных основных обязанностей, когда вы были командой одного? И что еще более важно, потому что я чувствую, что именно здесь становится интересно. Насколько тесно эти обязанности соответствуют тому, что было сказано вам при приеме на работу?

Адриана Ромеро 7:16
Да. Итак, процесс найма команды из одного человека очень расплывчат, верно? Обычно это очень отчаянный руководитель отдела продаж, который говорит, что мне просто нужна правая рука или мне нужен кто-то, кто поможет мне с этим. Или нам нужен процесс, или мы находимся в стадии гиперроста. И мне нужен онбординг, верно. Всегда есть какая-то большая проблема, которую нужно решить. В моем случае, по какой-то причине, эта проблема всегда начиналась с найма, мы находимся в процессе роста, мы нанимаем, нам нужно набирать людей. А потом это было похоже на последовательность процесса. А в некоторых случаях рост сопровождался: мы собираемся расти, мы собираемся принести технологии, мы собираемся принести некоторые другие вещи. Так что нам нужно, чтобы это развивалось и росло, а руководитель отдела продаж, которого я привел в одно место, верно? Поэтому я бы сказал, что одной из основных обязанностей всегда был онбординг, который всегда проводился командой из одного человека. И всегда была необходимость создания согласованности в движении продаж с торговым залом, я бы сказал, что эти две вещи всегда похожи, когда вы одна команда. Это как бы то, что они ищут, не зная, что еще вы собираетесь делать. И даже если это звучит очень обобщенно, есть многое.

Девон МакДермотт 8:28
Да, да. И мы во всем этом разберемся. Вот так, но, опять же, ожидания достаточно последовательны, что, по вашему мнению, было наиболее сложным, когда вы и я были в роли команды одного человека. Итак, если бы вам пришлось выбрать три наиболее сложные области,

Адриана Ромеро 8:49
Я бы сказал, не иметь клона себя или трех клонов себя, чтобы делать все, что я хотел. Но это было бы вызовом номер один. Задача номер два также заключалась в том, чтобы получить поддержку от людей, которые не являются руководителями отдела продаж или теми, кто вас нанял, верно? Так что иногда это были даже руководители, которые на самом деле не были согласны с тем, что вы делаете. У меня есть анекдот о компании, в которой я работал, и однажды я пришел на встречу с соучредителями, мы встречались для чего-то другого. И они посмотрели мне в глаза и сказали: "У нас есть вопрос, что такое на самом деле enablement? А я такой: "Я был здесь завтра. Все закончилось, знаете, да. Это было очень интересно. И конечно, это тот факт, что вам нужно заслужить доверие руководителей, других людей и заинтересованных сторон, но также нужно, чтобы эти люди слушали вас и действительно понимали, что вы не их менеджер. Вы помогаете им, но у вас есть инструкции, которым они должны следовать. А когда вы работаете в небольших компаниях, стартапах и крупных компаниях, обычно руководители торгового зала смотрят на вас как на вторую руку помощи, как на менеджера, верно? Поэтому вам нужно как бы завоевать его. Это как быть старшим братом или сестрой в семье, иметь обязанности, но при этом уметь быть братом или сестрой. Так что это интересная динамика, верно?

Девон МакДермотт 10:19
Да, он там есть. Так что я чувствую здесь много плюсов и минусов. И кое-что интересное. Не знаю, сталкивались ли вы с этим. Итак, моя организация быстро растет. И всегда появляются новые лидеры. И те люди, которые сейчас занимают эту должность, понимают ее, понимают, что такое enablement, мы провели несколько сессий по этому вопросу. Но мне всегда задают вопрос: "А чем вы отличаетесь от отдела продаж? Разве вы не выполняете точно такую же роль? И я так часто получаю этот вопрос, потому что мне кажется, что наступает момент, когда ты думаешь: "Хорошо, люди поняли. Они понимают, что такое enablement. Мне не нужно постоянно это объяснять. Но потом я довольно часто получаю этот вопрос. Иногда это продажа операций или что-то еще. Поэтому, знаете, я собрал слайд, где показано, в чем разница. Вот как мы сотрудничаем, но как вы решаете такие моменты, когда вам постоянно приходится обучать кого-то нового тому, что вы делаете? Каков ваш подход к этому?

Адриана Ромеро 11:08
Поэтому я сделал нечто похожее на то, что сделали вы, я создал что-то вроде слайд-колоды из шести слайдов, и в ней было написано: "Что такое enablement? Что не является поддержкой? Да. Это было четкое разграничение. Да. Каковы вещи, которыми мы управляем, каковы технологии, которыми мы управляем? Какие вещи мы соединяем, потому что это еще одна вещь, есть такая размытая и серая линия между тем, что вы - служба ИТ-помощи торгового зала, я могу помочь вам с этим. Но я не могу решить техническую проблему, верно? Особенно с такими инструментами, как CRM или разговорный интеллект, или, вы знаете, любой из этих инструментов вовлечения. Я могу вам помочь. Но я не техподдержка, где я могу вам помочь. Но есть аналитик или администратор этого инструмента, и именно он в конечном итоге принимает решение? Поэтому я думаю, что это одна из тех вещей, которые нужно постоянно просвещать. Я думаю, что очень важно, чтобы в процессе обучения этих лидеров, они начали рассказывать о том, как вы работаете с возможностями? Например, что такое поддержка? Как вы работаете с поддержкой? И я начал проводить часовую сессию, на которой я садился с руководителем и говорил: "Вот это и есть enablement. Вот что мы делаем. Вот почему мы делаем это, вот почему вы видите меня на встречах, видите, как я делаю это, видите, как я выступаю, вот как я могу служить вам. Это те вещи, с которыми я вам помогаю. И вот что мне нужно от вас. И это было что-то вроде того, как мы начинаем отношения, как бы устанавливаем ожидания. И это очень помогло, особенно менеджерам, которые никогда не работали с поддержкой, верно. Да. И в какой-то момент я столкнулся с этим, я уверен, что это случилось и с вами. Когда у вас есть молодые менеджеры, возможно, люди, которых только что повысили, или люди, которые пришли из другой компании, очень молодые, очень стремящиеся к обучению. Типа, да, я здесь не для того, чтобы взять под контроль вашу территорию. Да, ваши люди знают, я здесь, чтобы помочь вам. Но мы должны работать вместе. Вы не можете наброситься на меня и сделать кучу вещей, которые, как вам кажется, вы можете сделать. И иногда вам приходится вести такие трудные разговоры. Я помню, как у меня был очень интересный разговор с менеджером "От сердца к сердцу", в котором он сказал: "Нам нужно прогуляться и поговорить, потому что да, ты можешь, я не знаю, случалось ли это с тобой, но я бы не стал говорить что-то в пол голоса. А потом он пойдет и скажет, типа, нет, не делай этого. А я такой, подожди минутку. Да, давайте синхронизируемся. Точно. Так что да, интересно. Да. И

Девон МакДермотт 13:33
Это как, вы должны начать с этого как партнерство, и я - ваше секретное оружие. Давайте, типа, будем на одной волне. Давайте поддерживать друг друга. И это, как правило, работает очень хорошо. Например, даже при определении технических возможностей есть тонкая грань между тем, кто владеет какими технологиями, кто разрабатывает стратегию, кто использует их? И да, я думаю, нужно просто четко определить, где проходят границы, что вы знаете, как бы то ни было, если вы хотите использовать модель RACI, что бы это ни было, кто за что отвечает, но вот как мы можем сотрудничать и поддерживать вас. Мы здесь не для того, чтобы отнять у вас что-то. Мы здесь для того, чтобы

Адриана Ромеро 14:00
возвыситься. Но о, проценты я помню, кажется, я сказал одному менеджеру, что если бы я хотел быть менеджером по продажам, я бы стал продавцом. Точно, точно. Знаете, так что давайте разберемся с этим. Я не хочу быть менеджером по продажам. Вот почему. Да, но иногда нужно вести такие открытые разговоры в лицо. И там будет что-то вроде: "О, хорошо, теперь я понял".

Девон МакДермотт 14:22
Да, мне нравится идея, которой вы поделились, о том, что нужно быть впереди этого и вводить в курс дела, потому что я думаю, что это меняет игру. Потому что обычно, вы знаете, взаимодействуешь с людьми, как на встрече, и они такие: "Кто этот человек, который имеет мнение о моей стратегии и моей программе, как я, так что я собираюсь позаимствовать это, что невероятно.

Адриана Ромеро 14:40
Во что бы то ни стало, и все, кто слушает, кто работает в команде из одного человека, и вы проходите через это, и вы нанимаете одного, и мы поговорим об этом больше, вы знаете, немного дальше в разговоре, но ваши менеджеры, ваш менеджер, онбординг, включение вашего менеджера - это одна из ключевых вещей, на которую вы должны потратить свое время, и я расскажу об этом немного больше. И все начинается с их подготовки. Как бы вы ни разрабатывали онбординг менеджеров. Да. Даже если ваш руководитель отдела продаж говорит, что не беспокойтесь, не беспокойтесь о менеджерах. У меня есть это. Вы знаете, как это происходит с моими менеджерами, я собираюсь настроить их на то, чтобы они писали и добавляли то, что вы считаете важным для них. Верно? Например, да.

Девон МакДермотт 15:20
Да. И да, иногда онбординг может так и не состояться, если вы не возьмете его под контроль. Итак, очень быстро, потому что это была очень актуальная тема. Для меня и в разговорах, которые я вел с другими специалистами по поддержке в последние несколько недель. Итак, речь идет о росте вашей команды. Вы знаете, что в команде из одного человека мечтают о том, что однажды я смогу создать эту команду и получить поддержку для создания невероятных программ. Как вы думаете или как вы думаете о структуре команды? В смысле? Какова ваша стратегия, например, наем на основе программы, наем на основе соотношения, что вы думаете? И как вы подходили к формированию команды, чтобы добиться наибольшего эффекта?

Адриана Ромеро 16:03
100%. Я считаю, что это зависит от того, как устроен торговый зал. Некоторые торговые залы, и большинство из них, специализируются по ролям, верно? У вас есть люди, которые подчиняются BDR, SDR или top of funnel, ну, вы знаете, функции. Иногда эта функция подчиняется маркетингу, верно? Даже не в отдел продаж. Затем у вас есть люди, которые находятся в воронке, заключая сделки, а затем у вас есть люди, которые заботятся о клиентах, которые могут быть ПК или банкоматами. Или, может быть, у вас есть помощник, который занимается полным циклом. Да. Некоторые другие компании имеют структуру "капсулы", верно? У них есть группа, в которой собраны люди из разных областей. И эта группа - как маленькая большая семья, и они занимаются всем. Поэтому, в зависимости от динамики этажа, вы должны подумать о том, где лучше работать, когда вы начинаете нанимать людей, а не только на этаже? Как вам, как службе поддержки, лучше, лучше служить, верно? Является ли это структурой, в которой вы нанимаете людей, ориентированных на каждую из этих ролей? Нужна ли вам поддержка в создании центра передового опыта и поддержке функции поддержки и более, я бы сказал, более детальной и более специализированной, и иметь людей, которые занимаются контентом или разработкой инструкций? Или, вы знаете, поддержка продукта? Или, знаете, чем угодно? Например, я работал в компаниях, где сложность продаж была не такой уж большой, у нас не было кучи контента, это был один продукт, может быть, четыре, но они были примерно одинакового характера. И у меня была невероятная команда продуктового маркетинга, которая помогала мне с контентом. Так что это не был мой пробел. Так что у меня не было слепой стороны. Моя "слепая" сторона - это помощь сотрудникам, быстрое обучение и быстрое понимание. Поэтому мне нужно было больше людей, которые выполняли бы тренерские роли, роли фасилитаторов. Мне нужна была помощь в обучении, потому что у меня занятия каждые 30 дней, начиная с самого начала. Да. Так что для примера, когда я был в такой ситуации, я представлял себе команду, которая была бы, знаете, смесью между географическими регионами и специализированными ролями с небольшим центром координации и стратегии, верно? Такова была моя идея. Но я спросил, кто был моим первым сотрудником? Правильно? И я говорю: "Хорошо, мне нужно организовать этот дом. Так что мне нужен кто-то, кто может прийти, вжиться в мою роль, но чья сильная сторона - управление проектами, мне нужен кто-то организованный. И это было интересное сочетание в этой роли, потому что я брал интервью у многих людей, у которых были отличные навыки фасилитации и обучения. И я подумал: "Это не то, что мне нужно. У меня уже есть это. Это я, я могу, я могу, я могу навалиться на фасилитацию на целую неделю или месяц, верно? Мне нужен кто-то, кто будет поддерживать чистоту в доме, пока я накапливаю технологии и процессы. И я сказал, что этот человек должен уметь учиться и быть обучаемым, чтобы он мог развиваться. И тогда я сказал, что могу нанять кого-нибудь, я нанял кого-то из сотрудников и сказал: "Вот человек, который может специализироваться на моем самом большом пробеле на этаже". Это была функция SDR, верно? У нас была проблема с вершиной воронки, коэффициент конверсии был не там, где нужно. А он должен был быть. И я говорю, потому что мои менеджеры на передовой развалились, потому что в их командах было больше людей, чем они могли обработать. И я сказал: "Мне нужен кто-то, кто поможет этой команде. Если я выделю 1% из этой команды. Я освобожу свое время. Я как бы организую дом и дам им то, что им нужно. Так что вы знаете, это длинный ответ, чтобы сказать: "О, это здорово. Знаете, посмотрите, что нужно вашему полу. Посмотрите, где он растет. И подумайте об этом, это мое идеальное состояние. А это все шаги, как я собираюсь это сделать.

Девон МакДермотт 20:05
Это так интересно. И мне нравится, что все организации действительно разные. И поэтому мне нравится идея о потребностях бизнеса, а также об использовании возможностей, например, я могу иметь внутри организации такую-то роль, до которой я могу дорасти? И это потрясающе. Я знаю, это как горячая дискуссия для меня и других людей, как, вы знаете, и вы знаете, у нас столько-то торговых представителей, нам нужно столько-то специалистов по внедрению, как, я не думаю, что это лучший подход. Так что я не исключаю.

Адриана Ромеро 20:31
Да, я с вами. В соотношениях, соотношения никогда, никогда не будут идеальными для включения.

Девон МакДермотт 20:37
Я согласен. Да. О, Боже мой. Мне нравится, что мне это нравится. И мне нравится, насколько продуманным было развитие вашей команды, но это то, о чем мы с вами говорили. И опять же, я думаю, что это не уникально для enablement, может быть, это, знаете, enablement, но также и для новых менеджеров в целом. Но как только вы начали создавать свою команду, как вы подходите к делегированию? Я знаю, что для меня, как для команды одного из моих сотрудников, это мое, это мое детище, это, знаете ли, должно быть определенным образом. И я действительно боролась с этим, когда начала развивать свою команду на предыдущих должностях. Так как вы подходили к делегированию? Что прошло хорошо, а чему вы научились? И как вы изменили свой подход?

Адриана Ромеро 21:15
О, это хорошо. Итак, есть несколько вещей, то, что вы описали, это чувство, которое есть у всех нас, это как, я построил это, как, вы знаете, это, это мое, как я чувствовал это, как вы не можете прийти и просто разрушить это, верно? И я думаю, что разрешение, мы очень защищаем, потому что мы так сильно боремся за нашу, знаете, нашу роль в нашей структуре, и в наших разрешениях, и во всем, что мы очень защищаем. Но мы также защищаем и нового сотрудника. Так что есть такая странная комбинация: я защищаю то, что я построил, но я собираюсь защитить вас от этих элементов этих тигров, с которыми вы собираетесь столкнуться прямо здесь. Да. И я не хочу, чтобы ты... чтобы ты был подвержен этому. И я должен быть очень, я думаю, что самое лучшее, что произошло, это то, что у меня была команда, которая не боялась говорить мне вещи. И, конечно, это было основано на том типе отношений, что мы были очень открыты. Я был очень человечным, мы говорили о разных вещах, и я знал об их жизни. Например, если у них был не очень хороший день, я был таким менеджером, как я, если вы чувствуете себя не в своей тарелке, как если бы мы были в офисе, возьмите свои вещи, идите и позаботьтесь о себе, типа да, просто сделайте это. Просто сделай это. Точно. И я думаю, что при таком типе отношений они чувствовали комфорт, когда приходили и говорили мне, что вы пытаетесь скрыть от нас что-то, это не помогает нам, нам нужно учиться. И я сказал, я понял, о боже мой, это как если бы у вас был ребенок, и вы хотели бы поместить его в такую, знаете, упаковку или пузырек, чтобы он не пострадал, верно? Это точно то же самое. Да. И я сказал, что это тебе не поможет. А я сказал: "Ты прав". Да, и мы договорились, что они могут свободно бродить и раскрываться, быть, я был открыт для их отзывов о том, что я создал. И я собирался сесть, принять это и сказать: "Вы правы, я собираюсь посмотреть на это другой парой глаз". И когда я говорил им, но если вы пройдете через это, и тигр укусит вас, когда вы будете там, я здесь, и мы все исправим, верно. Так что я думаю, что такие отношения помогли мне развиться и отпустить ситуацию. И даже заметил, и я уверен, что это случилось с вами, как хорошо вы себя чувствуете, когда вам нравится,

Девон МакДермотт 23:32
О, Боже, какую гордость вы испытываете, зная, что я нанял этого удивительного человека. Я думаю, мы все знаем, что я всегда хочу нанять кого-то, кто намного умнее меня, намного лучше в определенных вещах, и просто видеть, как он сияет. Это просто невероятный момент. Хм,

Адриана Ромеро 23:48
Да, это трудно для наших родителей Да, это как наши родители.

Девон МакДермотт 23:51
Это так здорово. Видеть, как они просто, знаете, зажигают на собрании. И еще одно замечание, мне кажется, что вам стоит провести какую-нибудь сессию или тренинг по созданию доверия как менеджеру, потому что очень трудно заставить людей чувствовать себя комфортно, безопасно, уязвимо. И я думаю, это звучит так, как будто вы, вы развивали эти отношения, ваша команда была просто хорошо смазанной машиной. И когда вы пришли, не было никакого страха перед тем, чтобы выразить это. Так что

Адриана Ромеро 24:17
О, 100% Я был бы человеком, который пришел бы и сказал: "Вот как я себя чувствую. И это моя ситуация, как будто я не всегда была счастлива. Или в согласии, или я был, вы знаете, я был расстроен и говорил, и они видели меня на собрании, когда дела шли тяжело, я говорил об этом. И, может быть, люди говорили, что мне все равно, если бы вы своим голосом закрывали эту идею, а потом возвращались и видели, что это расстраивает. Да, знаете, я хочу сказать, что иногда нужно побеждать, а иногда нет? Да. Я очень верю, что доверие в человеческих отношениях очень важно, и я верю в это доверие как человек, как коллега, как кто-то, кто подчиняется кому-то, как друг, да, как человек, как кто угодно, и это уважение и это доверие, вы должны иметь это со всеми, моими торговыми представителями, которых вы нанимаете. Любой человек в торговом зале - это тот человек, который заслуживает этого. И если быть честным с вами, я немного возвращаюсь ко всем тем вещам, которые как бы добавляют эти элементы, потому что, к вашему мнению, мы никогда не знаем, что добавляет, да, когда я был много лет назад, очень, вы собирались сказать, Как это связано с enablement, я работал в пивной индустрии. И я был в, я отвечал за продажи конкретного продукта, моей линейки продуктов, но это было достаточно интересно дома, я отвечал за доходы холодильников. То есть, это концепция пивной индустрии, где продукт приносит доход по разным направлениям, эти холодильники напоминают, я должен был сказать, где они были, кто их получил, сколько они продали, и все такое. И мне пришлось нанять группу молодых людей, которые занимались обслуживанием холодильников, например, подумайте о самой простой работе - почистить холодильник, убедиться, что он полностью укомплектован, и все такое, да, эта команда для меня была очень важна. Потому что я знал, что никто другой не имеет такого контакта с клиентом и торговой точкой, как они, и что у них была одна из самых ужасных работ в компании - убирать чужой холодильник, верно. И вы можете себе представить, что это за пивной холодильник, и они помогли мне, и я сказал: "Но взамен я помогу вам стать тем, кем вы хотите стать здесь. Если вы хотите заниматься продажами, мы вас обучим. И ты сможешь заниматься продажами, когда появится возможность, я тебя выдвину. И вот такие вещи я вижу, и когда вы переноситесь на четыре года вперед, вы видите, к чему пришли эти люди. И вы оставили это наследие. Это то, что действительно помогает вам, поэтому, как бы вы ни создавали свою команду поддержки, подумайте о наследии, которое вы оставляете и которое вы хотите оставить в своей команде поддержки. И это должно стать вашей Северной звездой.

Девон МакДермотт 27:19
Да, мне нравится эта история. И это, вы инвестируете в людей, верно? То есть вы тратите время на их развитие, возвышаете их, строите это доверие, потому что я думаю, знаете, мы все хотим быть теми менеджерами, которых мы хотели бы иметь. И это выяснение того, как я могу добиться этого подлинным способом. И у меня определенно были менеджеры, которым я пытался внушить доверие и добиться честности, но они не давали этого взамен. И вот вы спрашиваете: "Что мне делать, если это действительно безопасная среда? И поэтому мне нравится слышать, как, знаете, вы подготавливаете свою команду к следующим шагам, к росту, отмечаете это, но при этом сами становитесь уязвимыми, что не так-то просто сделать. И я всегда задаю себе вопрос, не будет ли это непрофессионально с моей стороны сказать: "Эй, у меня сегодня очень плохой день, или этот человек, который меня очень напряг, отверг мою идею". И я чувствую, что это так важно делать со своей командой. О, это

Адриана Ромеро 28:03
это так важно. Да. Я имею в виду, что в рамках уважения, я думаю, у каждого был день, когда он говорил: "О, Боже, почему этот человек не понимает? Например, да, я так расстроен. Так что да, и я думаю, что это по-человечески - просто выпустить все это наружу. Выплеснуть это наружу. Да. Потому что никогда не знаешь, вдруг твоя команда скажет, что, может быть, ты объясняешь это по-другому. Или, может быть, ты должен сделать это по-другому. Или, может быть, у вас с этим человеком не сложилось. Позвольте мне сделать это, знаете, и это нормально. Да. Да,

Девон МакДермотт 28:37
Это правда. Ну, и еще кое-что. А потом я хочу узнать о вашем подходе к подготовке менеджеров, потому что я считаю, что это забытая вещь. И я знаю, что для меня это как бы всегда на втором плане, но я думаю, что это очень важно. Итак, я хочу быстро рассказать вам о том, когда вы наконец-то смогли вырастить свою команду? Что вас удивило? То есть, что было именно тем, чего вы ожидали? И что вас удивило? Мне нравится думать об ожиданиях и реальности. Например, каковы ваши надежды, а что потом? Вообще-то,

Адриана Ромеро 29:11
просто, это просто я пытаюсь испечь торт, ну, или рецепт, это как ожидание, моя семья увидит это блюдо, а реальность - это то, что получится, верно? Да. Я думаю, это такой хороший вопрос. Я думаю, что самым большим сюрпризом было то, как люди уважали мою команду и ценили их. Это был такой большой сюрприз, потому что это то, чего ты хочешь или не думаешь, что это произойдет. И, знаете, когда я говорил с вами о наследии, я вспомнил, как одна компания ушла, и это было связано с тем, что часть моей команды тоже ушла. Они сделали для нас что-то вроде прощания, PowerPoint, в котором было по слайду на каждого человека в торговом зале, говорящего прощание, и мне понравилось то, что у каждого был момент, когда человек из моей команды что-то изменил для него. И я думаю, что это было удивительно и радостно. И я вот так. Вот чего стоил весь этот пот. Слезы стоили этого момента. Да.

Девон МакДермотт 30:23
Это невероятно. Просто это такое приятное чувство - видеть людей, о которых ты так сильно заботишься, и видеть, как они добиваются успеха? Да, здорово. Это так здорово.

Адриана Ромеро 30:34
100%.

Девон МакДермотт 30:36
У нас не так много времени. Но мне бы очень хотелось, чтобы вы углубились в то, что вы уже рассказали о программе подготовки менеджеров и ее важности. И у меня есть последний вопрос, прежде чем мы закончим. Но мне кажется, Адриана, что в какой-то момент нам понадобится вторая часть, потому что мы

Адриана Ромеро 30:50
может понадобиться, Джон разрешил мне вернуться. Я шучу. Джону Девину не нужно твое разрешение. О, черт. Так что, как вы сказали, менеджерская поддержка - это забытое дитя, верно? Потому что все знают, что это важно. Но я дам совет всем, кто работает в команде из одного человека. Относитесь к своим новым менеджерам точно так же, как к новым сотрудникам. Проведите их через вашу программу onboarding, как бы странно это ни звучало, пусть они испытают то, что испытывают их представители, потому что А, у вас будет один из лучших контуров обратной связи - от ваших менеджеров, верно? Да. Они узнают, как их продавцы выполняют свою работу каждый день и что им нужно. И тогда вы начинаете строить отношения со своими менеджерами, верно? И начните строить эту основу, как я уже сказал, проведите сессию о том, как служба поддержки и вы можете работать вместе, проводить индивидуальные встречи с вашими менеджерами. А если у вас слишком много менеджеров, проводите хотя бы ежемесячные встречи с менеджерами, чтобы обсудить, что происходит с поддержкой и как мы можем помочь друг другу. У меня был специальный Slack-канал с моими фронтлайн-менеджерами, и каждый третий четверг у нас была встреча, на которой мы синхронизировались. Иногда на этой встрече у нас было много дел, иногда мы просто болтали о жизни, но это было очень важно. Если вы понимаете, что это важно. Поговорите со своими лидерами продаж и скажите: "Давайте создадим учебник для менеджеров. Как выглядит работа менеджера на этом этаже? Правильно? Потому что да, быть менеджером по продажам - это очень конкретная инструкция и руководство к действию. Но что это означает для культуры данного Salesforce? И добавить это как часть онбординга, и добавить это, например, на второй месяц, и напомнить об этом, и сделать версии этого, ну, вы знаете, один три, один в Escale, где другой парень, и убедиться, что вы уделяете им время, потому что это будет иметь большую отдачу? О, это, да,

Девон МакДермотт 33:04
это потрясающе. И еще, ты как будто немного рассказываешь им о программе, потому что мне кажется, что это всегда очень сложно. Но нет, это фантастика. Я знаю, что у нас практически закончилось время, но у нас есть вопрос, который поступил от одного из моих замечательных бывших членов команды, Нипкова Мейера. Ник хочет знать, я бы хотел узнать, как вы стали лидером команды, то есть как вы проскочили путь от IC до лидера людей?

Адриана Ромеро 33:32
Это замечательно. И я думаю, это то, что вы создаете, Ник, знаешь, я помню, это то, о чем вы просите, и вы говорите: "А, когда я буду содействовать одному, я буду делать все эти вещи. Но если мы растем, моя команда должна расти. Поэтому вы всегда должны исходить из перспективы роста. Если вы чувствуете, что есть область или навык, которому вы хотели бы научиться, больше эмпатии, больше, знаете, эмоционального интеллекта, больше управления временем, учитесь, найдите наставника, Я бы сказал, что самая важная часть работы менеджера по персоналу заключается в том, что вы собираетесь проводить много времени в коучинге и управлении человеческой стороной личности, верно? Если вы думаете о том, что, знаете, один на один, один на один - это не так много. Давайте поговорим о бизнесе. Давайте поговорим о планах развития человека. Куда вы хотите двигаться в своей карьере? То есть узнать человека таким, какой он есть, и каким он хочет стать? Я думаю, это одна из самых важных вещей, когда у меня были великие лидеры, они делали это, верно. И я бы сказал, что я очень люблю тонуть или плыть. Так что, если вы хотите стать лидером по работе с людьми, просто начните выращивать команду, Ник, вот и все, просто начните просить об увеличении числа сотрудников. Верно.

Девон МакДермотт 34:57
Да. И я действительно люблю постоянно читать, учиться, находить интересные для вас вещи, которые могут помочь вам повысить свой уровень, например, любовь, например, методологию продаж, я очень увлечен этим. И это то, что волнует меня. И я всегда стараюсь найти возможности для обучения. Но чем больше вы читаете, изучаете, тем больше появляется замечательных сообществ для энхансеров, которых не существовало даже пять лет назад,

Адриана Ромеро 35:25
два года назад, знаете, давайте, давайте подумаем об этом. И я просто хотел сказать, присоединяйтесь к нам, там так много замечательных менеджеров, которые являются тренерами и готовы вас тренировать, и у них, знаете, такой большой опыт в этой группе, что я бы определенно сказал, Ник, знаешь, знаешь, Девин, попроси ее взять тебя в группу. обеспечение доверия познакомить вас с некоторыми людьми, и я уверен, что вы найдете отличную отправную точку.

Девон МакДермотт 35:51
Не могу не согласиться. Мне это нравится. Я думаю, что это идеальное место для того, чтобы завершить нашу беседу. Но я назову эту часть первой, Адриана, потому что я хочу продолжить разговор с вами. У меня еще столько вопросов к вам. Но прежде всего, большое спасибо, что поделились с нами своими рецептами успеха. Очень быстро. Вы упомянули о доверительной поддержке, но где еще люди могут найти вас, чтобы продолжать учиться у вас и обращаться к вам за помощью в будущем?

Адриана Ромеро 36:18
Большое спасибо, что пригласили меня сюда. Если вы присоединитесь к программе trust enablement, я там, я стараюсь быть настолько вовлеченным, насколько это возможно. Вы всегда можете написать мне в LinkedIn - это отличный способ. Я Адриана Ромеро, так что просто ищите меня в запросе на подключение и скажите: "Привет, я видела, как вы с Девином так здорово общались, и я бы хотела пообщаться и узнать ваше мнение или провести мозговой штурм". Я всегда открыт для этого. Так что спасибо за возможность. Мне нравится быть здесь, и давайте обязательно сделаем вторую часть.

Девон МакДермотт 36:45
Да, я не могу дождаться. И для тех из вас, кто слушает сейчас или будет слушать в будущем, если вы являетесь или когда-либо являлись командой по внедрению и хотите поделиться с нами своим опытом, свяжитесь со мной, вы также можете найти меня в сообществе по внедрению доверия и на LinkedIn. Адриана, спасибо вам еще раз, и спасибо всем, кто присоединился к нам.