Você quer ser visto como estratégico para seu negócio? Você deve contar histórias convincentes do Enablement para garantir que as pessoas conheçam o valor de seu trabalho.

Em muitos campos, não se trata apenas do trabalho que você está realizando, mas quem sabe sobre ele. O Enablement não é exceção aqui. A maneira como você fala sobre o trabalho que faz no Enablement é tão importante quanto o trabalho em si, se não mais.

Muitos praticantes do Enablement aprendem esta lição da maneira mais difícil. Eles passam seus dias de cabeça para baixo, acionando o pedido, criando o conteúdo, facilitando o treinamento. Estes esforços muitas vezes atingem a marca no momento, mas não são preparados para o sucesso a longo prazo.

O que é essencial para contar histórias convincentes do Enablement? 

Se nossos esforços do Enablement não tiverem estratégia por trás da forma como os comunicamos, isso compromete totalmente a reputação da função Enablement. Cada equipe do Enablement quer ser considerada como um conselheiro de confiança estratégica, uma extensão de uma equipe de liderança de receita, uma equipe de confiança que sabe como equipar adequadamente os indivíduos que enfrentam os clientes com os recursos, treinamento, coaching e ferramentas corretas. Quando não contamos nossas histórias, não devemos esperar que a organização da Receita perceba o Enablement desta forma.

Há três desafios distintos no Enablement que tornam crítica a narração de histórias:

1. O esforço do Enablement não é casual para um resultado comercial; ele está apenas correlacionado. Em outras palavras; um representante de vendas que fecha um negócio é o evento que desencadeia a entrada de dólares no negócio (causal), mas, que as vendas que fecham a articulação de valor, alavancando ferramentas e sistemas e proporcionando uma excelente experiência ao cliente durante as etapas de fechamento, são as coisas que habilitado para fechar esse negócio (correlação).
2. Grande parte do trabalho do Enablement está nos bastidores. Se não comunicarmos nossos sucessos, fracassos, bloqueios de estrada, idéias e visão para o futuro - como alguém viria a conhecê-los e compreendê-los? 
3. Enablement não tem raízes tão profundas quanto outras equipes bem estabelecidas (por exemplo, Vendas, Sucesso do Cliente, Marketing) dentro de uma organização de receita. Como resultado, cabe a nós, como profissionais, educar nossas partes interessadas. Parte desta educação é contar nossas histórias. 

Quais são alguns sinais de que NÃO estamos contando histórias convincentes do Enablement?

• Não há um seguimento da recapitulação pela liderança Sr. do Enablement do serviço ou iniciativa que acabou de ser lançada
• Não há uma métrica de sucesso que seja identificada e depois rastreada para saber se a produção do Enablement atingiu os objetivos desejados 
• Ao comunicar uma idéia ou resultado de uma saída do Enablement às partes interessadas, o profissional do Enablement está começando com os detalhes de um programa antes de compartilhar o problema comercial para o qual eles estão tentando resolver. 
• A organização da receita como um todo não está clara nas atualizações de projeto/estado do Enablement, ganha, e o roteiro do Enablement

Como superar este desafio? 

A melhor maneira começa por fazer um inventário honesto.

Se você ou sua equipe do Enablement cair em qualquer um dos baldes acima, é hora de fazer uma mudança.

Essa mudança pode começar fazendo uma carta formal do Enablement que é co-autoria de sua equipe de liderança Sr. e outros parceiros multifuncionais (NOTA: De acordo com a CSO Insights, "51% de organização com uma visão formal ou relatório da carta do Enablement sente que os esforços do Enablement atenderam ou excederam as expectativas contra apenas 35% de organizações com uma abordagem pontual ou informal usada para estruturar o Sales Enablement").

A mudança poderia ser decidir sobre uma cadência regular para se reunir com suas partes interessadas para comunicar o estado de suas iniciativas estratégicas. 

A mudança pode ser ambas essas coisas. Independentemente do que você decidir, é importante que você esteja se comunicando. Em termos de tornar essa comunicação eficaz, lembre-se de três coisas:

1. Não comece com os detalhes da iniciativa. Comece com o problema comercial que você está abordando e por que ele merece a atenção do Enablement 
2. Escolha uma métrica de sucesso rastreável (idealmente um KPI de desempenho que você sabe que o negócio se preocupa) e assegure-se de que você possa estabelecer conexões entre sua saída do Enablement e como essa métrica é impactada 
3. Acompanhar com o resultado. Certifique-se de que você está cantando dos telhados quando tiver uma vitória. Todas as receitas devem saber que papel o Enablement desempenhou para ajudar a atingir o KPI visado
4. Documente estas grandes histórias e publique-as, para que sejam fáceis de serem encontradas pelos líderes de vendas, pela equipe de vendas e por outros. Estes exemplos são testemunhos dos esforços de sua equipe; use-os de forma semelhante a como os grandes representantes de vendas utilizam testemunhos de clientes e estudos de caso durante o processo de vendas.
5. Eduque suas equipes sobre essas histórias e ajude-as a aprender como contá-las também. Você não pode estar em todas as conversas; certifique-se de que elas possam explicar o valor de sua equipe.