Czy krzywa zapomnienia Ebbinghausa ma wpływ na Twoje zespoły?

Jeremy jest nowym Account Executive w Acme Corporation. Właśnie rozpoczął swój onboarding i przechodzi przez każdy moduł i kurs, zdumiony wszystkimi nowymi spostrzeżeniami, których się uczy!

Zdaje egzaminy z wiedzy i właśnie otrzymał certyfikat demo.

Jest gotowy do rozpoczęcia wykonywania telefonów i jest głodny prowadzenia wspaniałych rozmów sprzedażowych!

Szybko, 180 dni do przodu.

Jeremy jest w swojej drużynie od momentu wyjścia z treningu. Jest lubiany i ciężko pracuje; ma najwyższą aktywność w zespole! Używa swojego stosu technologii sprzedaży jak ekspert i ma kopię Podręcznik sprzedaży zapisane na jego pulpicie. Wszystko, o co może prosić kierownik...

Z wyjątkiem jednej dręczącej kwestii.

Ale Jeremy wyszedł z onboarding na ogień, mówisz. Jego czas rampy był jednym z najszybszych w organie sprzedaży, a jego czas do pierwszej transakcji był doskonały, więc co może być problemem?

Jego trajektoria przychodów nie była już prostą linią w górę, ale wyglądała jak poziomy alarm.

Brzmi znajomo?

Zbyt często w Sales Enablement duży nacisk kładzie się na pierwsze 30-45 dni nowego przedstawiciela handlowego. Każdy moduł jest zapięty na ostatni guzik z niewielką ilością miejsca na porażkę, zespół wykonawczy rozsiewa tęcze i kręgle podczas sesji spotkań i powitań, a menedżerowie są zaangażowani i uradowani w ostatnim dniu obozu treningowego.

To utopia dla nowo zatrudnionych!

Badania pokazują, że w ciągu jednej godziny uczniowie zapominają średnio 50 procent informacji, które zaprezentowałeś. W ciągu 24 godzin zapomną średnio 70 procent nowych informacji, a w ciągu tygodnia 90 procent - przepadły, zniknęły, buh-bye.

Krzywa zapominania jest prawdziwa i wpływa na Twoje zespoły, czy zdajesz sobie z tego sprawę, czy nie.

Dla praktyków enablementu powinno to uruchomić syreny jak nadejście Apokalipsy. Jak mogliśmy przegapić tak fatalne statystyki? Jak mogliśmy nie powiązać 180-dniowego okresu pracy przedstawiciela handlowego z jego doświadczeniem w zakresie onboardingu?

Co ważniejsze, dlaczego nie interesowaliśmy się tym, co dzieje się w dniu 46 - 179?

Istnieje silny powód, dla którego sytuacja Jeremiego rezonuje z każdym z nas. Z tego samego powodu Jeremy jest mistrzem narzędzi sprzedaży, ale nie zadawania właściwych pytań odkrywczych. Sprecyzuję to: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Stałe wzmocnienie. Oczywiście jest ekspertem, jeśli chodzi o SFDC i Outreach - używa ich i napina te mięśnie codziennie!

Kiedy miałem tę epifanię wzmocnienia, pierwsze pytanie, które sobie zadałem to, jestem tylko jedną osobą, jak mogę ewentualnie wzmocnić codziennie to, co zostało nauczone podczas onboardingu!

Cóż, tak, cieszę się, że pytasz! Oto 3 obszary, na których skupiłem się natychmiast, aby pomóc mi skalować i zacząć dawać Jeremy'emu prawdziwe narzędzia i wiedzę, aby nie tylko utrzymać trajektorię wzrostową poza pierwsze 60-90 dni, ale aby poprawić jego zestaw umiejętności jako Enterprise AE.

Jeśli Jeremy kiedykolwiek zdecyduje się opuścić ACME w poszukiwaniu innych możliwości, chciałem mieć poczucie, że jestem integralną częścią jego rozwoju zawodowego.

Obszar tematyczny #1: Coach the Coach

Dyrektorzy i kierownicy sprzedaży to twoi generałowie. To oni realizują i wykonują strategię. Jako praktycy enablementu, dlaczego nie mielibyśmy się skupić na tworzeniu strategii sukcesu poza onboardingiem?

Kierownicy sprzedaży będą tymi, którym pałeczka zostanie przekazana po zakończeniu procesu onboardingu. W przypadku biegu sztafetowego to my jesteśmy głównym trenerem. Musimy wyposażyć nasz zespół w niezbędne szkolenia, aby mógł realizować strategię i cele. Szkolenie to powinno obejmować treści, warsztaty i programy. Powinien to być skalowalny, powtarzalny proces. Jasne, będą pewne treści ad-hoc, które trzeba będzie iterować w oparciu o ciągle zmieniające się potrzeby biznesowe, ale PROGRAMY, które wprowadzisz, powinny się zmieniać w bardzo niewielkim stopniu.

Na przykład, tworząc proces certyfikacji dema, lubię myśleć o nim w kategoriach: dobry, lepszy, najlepszy lub początkujący, średni, zaawansowany. Każdy poziom powinien wymagać większych umiejętności od przedstawiciela handlowego i być rozłożony w czasie być może co 30 dni, a gdy osiągną poziom zaawansowany, kierownik powinien wprowadzić kwartalną recertyfikację.

Jest to program, który może być przeprowadzony przez twojego generała w kółko. Zawartość będzie się zmieniać w zależności od zaktualizowanego oprogramowania/platformy, ale proces pozostaje.

W pracy z menedżerami enablement powinien być dostosowany i wspomagać regularne cykle coachingowe. LMS lub coś podobnego jest zawsze świetnym atutem, który pozwala na popchnięcie i przyjęcie wzmocnienia fundamentalnej wiedzy.

Twoi menedżerowie odgrywają istotną rolę w zwalczaniu krzywej zapominania.

Obszar tematyczny #2: trajektoria przedstawiciela handlowego, nie tylko kwota

W enablement funkcjonujemy jako ekosystem. Dlaczego nasze spojrzenie na przedstawicieli handlowych miałoby być inne?

Przedstawiciel handlowy to coś więcej niż tylko kwota. To zasób firmy o wielu różnych aspektach. Powinniśmy starać się spojrzeć na przedstawiciela handlowego holistycznie, oceniając nie tylko osiąganie jego wskaźników, ale także to, jaki jest jego najbardziej efektywny sposób uczenia się?

Co ich motywuje?

Gdzie próbują się udać w ramach firmy?

Poza firmą?

Co powiesz na ocenę osobowości, aby rozpocząć identyfikację wzorców i trendów?

Moim zdaniem powinno to być wbudowane w kulturę firmy, a nie tylko pogląd na temat sales enablement.

Wyobraź sobie wartość zebranych danych, które zaczęły się od Reprezentanta Handlowego od Dnia 1?

Załóżmy, że przeprowadzono ocenę osobowości. Moglibyśmy wtedy zacząć obserwować trendy kamieni milowych i osiągnięć oraz to, co najbardziej pasowało do tych typów osobowości. Na podstawie tych danych moglibyśmy nawet, ośmielę się to powiedzieć, stworzyć różne ścieżki rozwoju dla konkretnych osobowości. Moglibyśmy stworzyć specyficzne techniki coachingowe, które sprawdziłyby się w ich przypadku, zasugerować ścieżki kariery w oparciu o to, co widzieliśmy u innych osób, które pasują do ich typów osobowości, a lista jest długa. Jakie to ekscytujące!

Obszar tematyczny #3: Twórz "Kręgi uczenia się", aby zwalczyć krzywą zapominania

Można to zrobić na wiele sposobów, ale kluczem jest konsekwencja. Nic nie sprawia mi większej przyjemności niż uczenie się rówieśników od rówieśników. Wzajemne dyskusje, wzajemne opinie, wzajemny coaching i wzajemne zachęcanie. Przykładem może być stworzenie formularza coachingu rówieśniczego i wymaganie od każdego przedstawiciela handlowego, aby przeprowadził sesję coachingową dla jednego ze swoich rówieśników w tygodniu. Sposób, w jaki widziałem to zrobić najbardziej efektywnie jest mieć Senior AE zapewnić coaching dla "początkujących", ale myślę, że to jest również ważne, aby mieć Senior AE trener innych Senior AE i nowych pracowników trener innych nowych pracowników. Ważne jest, aby móc odnieść się do kogoś, kto jest na podobnym etapie nauki.

Innym przykładem może być organizowanie cotygodniowych gier fabularnych pomiędzy nowo zatrudnionymi a bardziej doświadczonymi AE. Każdego tygodnia będzie omawiany obszar zainteresowania, tj. odkrycie, demo, quizy buyer persona, itp. Wystarczy, że wskoczą do sesji Zoom i nagrają swoją interakcję. To jest teraz w swoim narzędziu do nagrywania rozmów gotowy do analizy.

To tylko kilka przykładów, jak wzmocnić to, czego przedstawiciel handlowy nauczył się podczas onboardingu. Niech wiedza będzie świeża i wciągająca! Warto wspomnieć, że kluczowe jest również upewnienie się, że masz platformę do śledzenia tych bezcennych danych i powiązania ich z najważniejszym elementem układanki - wynikami biznesowymi.

Krzywa zapominania wymaga proaktywnego wzmocnienia.

Jakie są przykłady tego, jak Twoja organizacja wzmacnia uczenie się?