Czy chcesz być postrzegany jako strategiczny dla swojej firmy? Musisz opowiadać przekonujące historie Enablement, aby ludzie poznali wartość Twojej pracy.

W wielu dziedzinach nie chodzi tylko o pracę, którą wkładasz, ale o to, kto o niej wie. Enablement nie jest tu wyjątkiem. Sposób w jaki mówisz o pracy, którą wykonujesz w Enablement jest równie ważny jak sama praca, jeśli nie ważniejszy.

Wielu praktyków Enablement uczy się tej lekcji w trudny sposób. Spędzają swoje dni z głową w dół, realizując wnioski, tworząc treści, ułatwiając szkolenie. Te wysiłki często spełniają swoje zadanie w danej chwili, ale nie są nastawione na długoterminowy sukces.

Co jest niezbędne do opowiadania przekonujących historii Enablement? 

Jeśli nasze wysiłki Enablement nie mają strategia za sposobem, w jaki je przekazujemy, całkowicie naraża na szwank reputację funkcji Enablement. Każdy zespół Enablement chce być postrzegany jako strategiczny zaufany doradca, przedłużenie zespołu kierowniczego Revenue, niezawodny go-to, który wie, jak odpowiednio wyposażyć osoby mające kontakt z klientem w odpowiednie zasoby, szkolenia, coaching i narzędzia. Kiedy nie opowiadamy naszych historii, nie powinniśmy oczekiwać, że organizacja Revenue będzie postrzegać Enablement w ten sposób.

W Enablement istnieją trzy różne wyzwania, które sprawiają, że storytelling jest kluczowy:

1. Wysiłek Enablement nie jest przypadkowy dla wyniku biznesowego; jest jedynie skorelowany. Innymi słowy, przedstawiciel handlowy zamykający transakcję jest wydarzeniem, które wyzwala napływ dolarów do firmy (przyczynowo), ale ten przedstawiciel handlowy przybijający artykułowanie wartości, wykorzystujący narzędzia i systemy oraz zapewniający doskonałe doświadczenie klienta podczas etapów zamykania transakcji to rzeczy, które włączony ich do zamknięcia tej transakcji (korelacja).
2. Duża część pracy Enablement odbywa się za kulisami. Jeśli nie będziemy komunikować naszych sukcesów, porażek, blokad, pomysłów i wizji przyszłości - jak ktokolwiek mógłby je poznać i zrozumieć? 
3. Enablement nie ma tak głębokich korzeni, jak inne dobrze zakorzenione zespoły (np. sprzedaż, sukces klienta, marketing) w organizacji Revenue. W związku z tym, na nas jako praktykach spoczywa obowiązek edukowania naszych interesariuszy. Częścią tej edukacji jest opowiadanie naszych historii. 

Jakie są niektóre znaki, że NIE opowiadamy przekonujących historii Enablement?

• Nie ma żadnej kontynuacji dla kierownictwa wyższego szczebla, podsumowującej usługę lub inicjatywę Enablement, która została właśnie wprowadzona.
• Nie ma metryki sukcesu, która byłaby zidentyfikowana, a następnie śledzona, aby wiedzieć, czy wyjście Enablement osiągnęło pożądane cele. 
• Komunikując pomysł lub wynik działania Enablement interesariuszom, praktyk Enablement zaczyna od szczegółów programu, zanim podzieli się problemem biznesowym, który próbuje rozwiązać 
• Organizacja Revenue jako całość nie ma jasności co do projektu Enablement/aktualizacji statusu, zwycięstw i mapy drogowej Enablement

Jak pokonać to wyzwanie? 

Najlepszy sposób zaczyna się od przeprowadzenia uczciwej inwentaryzacji.

Jeśli czujesz, że Ty lub Twój zespół Enablement wpada w któreś z powyższych wiaderek, czas na zmiany.

Zmiana ta może rozpocząć się od stworzenia formalnej karty Enablement, której współautorem jest Twój zespół Sr leadership i inni partnerzy cross-funkcjonalni (UWAGA: Według CSO Insights, "51% organizacji z formalną wizją lub kartą Enablement zgłasza poczucie, że wysiłki Enablement spełniły lub przekroczyły oczekiwania w porównaniu z zaledwie 35% organizacji z jednorazowym lub nieformalnym podejściem stosowanym do strukturyzacji Sales Enablement.").

Zmiana może polegać na podjęciu decyzji o regularnych spotkaniach z interesariuszami w celu przekazania informacji o stanie inicjatyw strategicznych. 

Zmiana może dotyczyć obu tych rzeczy. Niezależnie od tego, co zdecydujesz, ważne jest, że się komunikujesz. Jeśli chodzi o skuteczność tej komunikacji, pamiętaj o trzech rzeczach:

1. Nie zaczynaj od szczegółów inicjatywy. Zacznij od problemu biznesowego, którym się zajmujesz i dlaczego jest on wart uwagi Enablement 
2. Wybierz metrykę sukcesu, którą można śledzić (najlepiej KPI wydajności, o którym wiesz, że jest ważny dla firmy) i upewnij się, że możesz narysować powiązania między wynikiem Enablement a wpływem tej metryki. 
3. Podążaj za wynikiem. Upewnij się, że śpiewasz z dachu, kiedy masz wygraną. Wszyscy pracownicy powinni wiedzieć, jaką rolę odegrał Enablement w osiągnięciu docelowego KPI.
4. Dokumentuj te wspaniałe historie i publikuj je, aby liderzy sprzedaży, zespół sprzedaży i inni mogli je łatwo znaleźć. Przykłady te są świadectwem wysiłków Twojego zespołu; wykorzystaj je podobnie jak wielcy przedstawiciele handlowi wykorzystują referencje klientów i studia przypadków w procesie sprzedaży.
5. Uczcie swoje zespoły o tych historiach i pomóżcie im nauczyć się, jak je również opowiadać. Nie możesz być w każdej rozmowie; upewnij się, że potrafią wyjaśnić wartość swojego zespołu.