Coaching sprzedaży

Rozpoczęcie programu coachingu sprzedaży

Sygnowany Enablement Professional

Pooja Kumar

Pain Point: Co zauważyłeś w organizacji, co skłoniło Cię do zaproponowania coachingu?

• Liderom sprzedaży brakowało umiejętności coachingowych.
• Coaching nie był częścią kultury - recenzje i nadawanie kierunku odgrywały większą rolę niż coaching dla sukcesu.
• Zauważyłem, że nawet najlepsi przedstawiciele handlowi przechodzili przez ruchy i nie trafiali w swój pełny potencjał.

Twój Business Case: Jak przekonałeś kierownictwo do wypróbowania coachingu sprzedaży?

Chciałem zmienić postrzeganie coachingu w regionie Azji i Pacyfiku. Często jest on postrzegany jako środek zaradczy, dlatego jego popularność jest mniejsza.

Chciałem też pokazać, że przy niewielkich zmianach w podejściu do rozmów i stosunkowo niewielkim wysiłku, coaching może znacząco wpłynąć na wydajność i utrzymanie zespołu.

Zaproponowałem przeprowadzenie programu pilotażowego z ośmioma repami o średniej wydajności w ciągu sześciu tygodni, a ja byłem trenerem.

Program: Na czym polegał program, który prowadziliście?

Nazwaliśmy to programem coachingowym High Po.

Trenowałem ośmiu przedstawicieli handlowych przez sześć tygodni, 1 godzinę tygodniowo.

Poprzez proces coachingu pomogłam im odkryć ślepe punkty w podejściu, wyznaczyć cele, stworzyć wizję i opracować plany, aby odnieść sukces, jakiego pragną.

Wyniki: Co się stało?

Ta kohorta przedstawicieli miała średni wzrost o 92% w osiąganiu kwot w ujęciu kwartalnym.

Cztery lata później większość z nich nadal jest w organizacji.

Menedżerowie sprzedaży chcieli, abym przeszkolił ich w zakresie coachingu efektywności.

Był to początek mojej podróży w tworzeniu kultury coachingowej w org.