Zbuduj organizację Enablement - Struktura zespołu Sales Enablement

ccseBudowanie struktury zespołu sales enablement wymaga dalekowzroczności. W tym artykule skupimy się na tym, jak we właściwy sposób zbudować organizację enablement, aby osiągnąć długoterminowy sukces.

Ten dokument dzieli się tym, czego nauczyliśmy się z osobistych doświadczeń i innych osób budujących udane organizacje Enablement na całej planecie.

Uwaga: Budowanie zespołów ds. rozwoju nie jest nauką ścisłą. W tym dokumencie używamy wielkości zespołu jako wskaźnika ogólnego wzrostu i dojrzałości biznesu. Twoja firma może osiągnąć określone potrzeby w zakresie zatrudniania pracowników wcześniej niż przewidują to nasze zalecenia - lub później. W razie wątpliwości należy zdać sobie sprawę, że struktura zespołu wspierającego sprzedaż będzie się zmieniać, aby dopasować ją do konkretnych potrzeb.

Prosty model - zbuduj organizację Enablement w oparciu o wielkość zespołu

Typowa organizacja Enablement ma stosunek jednej osoby odpowiedzialnej za rozwój na każde 50 pracowników kontaktujących się z klientem, których wspiera. Współczynniki zmierzające w kierunku 1 do 1 wskazują na rażącą nieefektywność, a te przekraczające 500 do 1 świadczą o braku akceptacji dla Enablement.

Od 0 do 50 pracowników kontaktujących się z klientami

Na tym etapie zespół składa się z jednego Kierownik Enablement który najwięcej czasu poświęca na działania taktyczne (mniej więcej 75% czasu).

W idealnej sytuacji menedżer poświęca do jednej czwartej swojego czasu na strategiczne planowanie programów, usprawnianie procesów i wczesne zakupy narzędzi. Nadal jednak zdecydowana większość jest, jak wspomniano, taktyczna i często reaktywna.

Często ten zespół Enablement skupia się na jednej czynności Enablement ponad wszystko, zadaniach takich jak:

  • Wprowadzanie do sprzedaży i szkolenia
  • Tworzenie, kuratorowanie i dostarczanie treści
  • Ulepszanie procesów - często mieszka z revenue operations na początku, ale może być też z Enablement.

Od 50 do 500 pracowników kontaktujących się z klientami

Przy tej wielkości zespoły potrzebują lidera, który nadal jest przede wszystkim taktyczny. Jednak lider powinien poświęcać około połowy swojego czasu na działania strategiczne.

Uwaga: W miarę budowania organizacji wspierającej lider przechodzi z pozycji taktycznej na strategiczną.

Gdy dodajesz kolegów z drużyny, zastanów się:

  • Specjalista ds. uczenia się dorosłych (jeśli lider nie posiada takich umiejętności)
  • Kierownik projektu do formalizowania programów
  • Specjalista ds. rozwoju, skoncentrowany na potrzebach specyficznych dla CS (Customer Success Enablement)
  • Specjalista ds. rozwoju zawodowego skoncentrowany na potrzebach sprzedaży (Sales Enablement)
  • Specjalista Enablement współpracujący z marketingiem produktowym lub pełniący równoważną rolę w celu zapewnienia, że wprowadzenie nowych produktów skutkuje przychodami tak szybko, jak to możliwe (Product Enablement)
  • Kierownik ds. rozwoju, który działa jako łącznik dla każdego zespołu pionowego/produktowego, aby pozostać w kontakcie z wymaganiami w terenie (Enablement Liaison)

Od 500 do 2000 pracowników obsługujących klientów

Przy tej wielkości organizacja Enablement powinna być zorganizowana podobnie jak w przypadku wspierania 50-500 pracowników kontaktujących się z klientami. Podstawową różnicą jest to, że lider Enablement musi stać się całkowicie strategiczny, ale kontynuować zatrudnianie zgodnie z zalecaną wielkością.

  • Specjaliści ds. uczenia się dorosłych
  • Kierownicy projektów w celu sformalizowania programów
  • Enablement lider skoncentrowany na specyficznych potrzebach Customer Success
  • Enablement lider skoncentrowany na potrzebach sprzedaży
  • Lider enablementu współpracuje z marketingiem produktowym lub równoważną rolą
  • Członkowie zespołu Enablement pracują jako łącznicy dla każdego zespołu pionowego/produktowego, aby pozostać w kontakcie z warunkami w terenie.

Ponad 2000 pracowników kontaktujących się z klientami

Na tym etapie musisz zbudować swoją organizację Enablement z myślą o skali. Lider Enablement powinien być na równi z liderami funkcji związanych z obsługą klienta, z którymi współpracuje, często raportując do Chief Revenue Officer (CRO) lub jego odpowiednika.

Oprócz tego, co zaproponowaliśmy przy mniejszym rozmiarze, dodaj:

  • Formalne podejście do zarządzania zmianami
  • Modele współtworzenia i współpracy w celu zwiększenia skali coachingu, pozyskiwania i dostarczania treści i nie tylko
  • Pojedyncze centrum doskonałości dla Enablement ze współodpowiedzialnością zespołów obsługujących klientów

Patrząc na skalowanie organizacji, musisz przejść z modelu orkiestracji do współpracy, gdzie Enablement staje się podstawowym elementem biznesowym i sposobem działania.

Struktura organizacyjna Sales Enablement - wpływ miejsca pracy

Struktura Org Sales Enablement - z Shamisem ThomsonemW tej sesji, Shamis ThomsonShamis, Global Manager of Sales Enablement w Hootsuite, wraca do rozmowy z The Collaborator. Shamis dzieli się tym, jak struktura organizacyjna Sales Enablement, a konkretnie to, gdzie zespół raportuje, może wpłynąć na jego koncentrację.

Kiedy nie jesteś w bezpośrednim zespole generującym przychody, często możesz być bardziej strategiczny, ponieważ nie jesteś mocno skoncentrowany na codzienności. Minusem jest to, że jesteś dalej od tego zespołu, który wspierasz i trudniej wpłynąć na zespół na co dzień.

Kiedy jesteś częścią zespołów generujących przychody, masz tendencję do bycia bardziej taktycznym, mniej strategicznym, ale posiadanie bardziej znaczącego wpływu jest rzeczywistością.

Jak zauważa Shamis, a ja się zgadzam, niekoniecznie jest jedna poprawna odpowiedź na to, gdzie zespół powinien się zgłosić. Gdzie znajduje się Sales Enablement Org Structure, w którym pracujesz?

Nie przestawaj słuchać i pozostań ciekawski.

Chcesz dowiedzieć się więcej o roli Kierownik sprzedaży Enablement?

Tytuł

Czułość plików cookie