La curva di oblio di Ebbinghaus ha un impatto sui vostri team?

Jeremy è un nuovo Account Executive di Acme Corporation. Ha appena iniziato il suo onboarding e sta affrontando ogni modulo e corso, stupito da tutte le nuove conoscenze che sta apprendendo!

Ha superato i controlli di conoscenza a pieni voti e ha appena ottenuto la certificazione demo.

È pronto per iniziare a telefonare e ha voglia di fare grandi conversazioni di vendita!

Avanti di 180 giorni.

Jeremy fa parte della sua squadra da quando ha terminato l'addestramento. È benvoluto e lavora sodo; è il più attivo del team! Utilizza il suo stack di tecnologia di vendita come un esperto e ha una copia del Manuale di vendita salvato sul desktop. Tutto ciò che un manager può chiedere...

Tranne che per un problema fastidioso.

Ma Jeremy è uscito dall'onboarding a gonfie vele, direte voi. Il suo tempo di avvio è stato tra i più rapidi dell'organizzazione di vendita e il suo tempo di raggiungimento del primo accordo è stato eccellente, quindi quale potrebbe essere il problema?

La traiettoria delle sue entrate non era più una linea retta verso l'alto, ma sembrava un allarme orizzontale.

Vi suona familiare?

Troppo spesso in Sales Enablement si pone l'accento sui primi 30-45 giorni di un nuovo rappresentante. Ogni modulo è strettamente abbottonato, con poco spazio per i fallimenti, il team esecutivo distribuisce arcobaleni e birilli durante le sessioni di incontro e saluto, e i manager si impegnano e si danno il cinque l'ultimo giorno del campo di addestramento.

È un'utopia per i nuovi assunti!

Le ricerche dimostrano che entro un'ora gli studenti hanno dimenticato in media il 50% delle informazioni presentate. Entro 24 ore, hanno dimenticato in media il 70% delle nuove informazioni e, entro una settimana, il 90%: sparite, svanite, buh-bye.

La curva di dimenticanza è reale e ha un impatto sui vostri team, che ve ne rendiate conto o meno.

Per chi si occupa di enablement, questo dovrebbe far suonare le sirene come l'arrivo dell'Apocalisse. Come abbiamo fatto a non accorgerci di statistiche così terribili? Come abbiamo fatto a non collegare i 180 giorni di un rappresentante di vendita alla sua esperienza di onboarding?

Ma soprattutto, perché non ci siamo preoccupati di ciò che accade dal giorno 46 al giorno 179?

C'è un motivo preciso per cui la situazione di Jeremy risuona in ognuno di noi. Lo stesso motivo per cui Jeremy è un maestro degli strumenti di vendita, ma non nel porre le giuste domande di scoperta. Ve lo spiego: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Rinforzo costante. Naturalmente è un esperto quando si tratta di SFDC e Outreach: li usa e li usa ogni giorno!

Quando ho avuto questa epifania del rinforzo, la prima domanda che mi sono posto è stata: "Sono solo una persona, come posso rinforzare quotidianamente ciò che è stato appreso durante l'onboarding?".

Ebbene, sì, sono felice che me lo abbiate chiesto! Ecco 3 aree su cui mi sono concentrato immediatamente per aiutarmi a scalare e iniziare a dare a Jeremy gli strumenti e le conoscenze reali non solo per mantenere una traiettoria ascendente oltre i primi 60-90 giorni, ma anche per migliorare le sue competenze come Enterprise AE.

Se Jeremy dovesse mai decidere di lasciare ACME per perseguire altre opportunità, volevo sentirmi bene per essere parte integrante della sua crescita professionale.

Area di interesse #1: Allenare l'allenatore

I direttori e i responsabili delle vendite sono i vostri generali. Eseguono e realizzano la strategia. Come professionisti dell'enablement, perché non dovremmo concentrarci sulla creazione di una strategia di successo che vada oltre l'onboarding?

I responsabili delle vendite saranno quelli a cui verrà passato il testimone una volta completato l'onboarding. Se si tratta di una staffetta, noi siamo il capo allenatore. Dobbiamo dotare il nostro team della formazione necessaria per realizzare la strategia e gli obiettivi. Questa formazione deve includere contenuti, workshop e programmi. Deve essere un processo scalabile e ripetibile. Certo, ci saranno dei contenuti ad hoc da iterare in base alle esigenze aziendali in continua evoluzione, ma i PROGRAMMI messi in atto dovrebbero cambiare pochissimo.

Ad esempio, quando si crea un processo per la certificazione di una demo, mi piace pensarlo in termini di buono, migliore, migliore o principiante, intermedio, avanzato. Ogni livello dovrebbe richiedere una maggiore abilità da parte del rappresentante e dovrebbe essere intervallato magari ogni 30 giorni; una volta raggiunto il livello avanzato, il manager dovrebbe incorporare una ricertificazione trimestrale.

Si tratta di un programma che può essere eseguito dal vostro Generale più volte. I contenuti cambieranno in base all'aggiornamento del software/piattaforma, ma il processo rimane invariato.

Nel lavoro con i manager, l'abilitazione dovrebbe allinearsi e assistere anche le cadenze regolari di coaching. Un LMS o qualcosa di simile è sempre una grande risorsa per spingere e adottare il rinforzo degli apprendimenti fondamentali.

I vostri manager svolgono un ruolo fondamentale nel combattere la curva dell'oblio.

Focus Area #2: Traiettoria dei rappresentanti di vendita, non solo quote

Nell'enablement funzioniamo come un ecosistema. Perché la nostra visione dei rappresentanti di vendita dovrebbe essere diversa?

Un rappresentante di vendita è molto più di una semplice quota. È una risorsa aziendale con molte sfaccettature diverse. Dovremmo sforzarci di considerare un rappresentante di vendita in modo olistico, valutando non solo il raggiungimento delle sue metriche, ma qual è la modalità di apprendimento più efficace?

Cosa li motiva?

Dove vogliono arrivare all'interno dell'azienda?

Al di là dell'azienda?

Che ne dite di valutazioni della personalità per iniziare a identificare schemi e tendenze?

A mio avviso, questo aspetto dovrebbe essere integrato nella cultura aziendale e non essere solo una visione dell'abilitazione alle vendite.

Immaginate il valore dei dati raccolti che sono iniziati con il rappresentante di vendita fin dal primo giorno?

Supponiamo che sia stata fatta una valutazione della personalità. Potremmo quindi iniziare a vedere le tendenze relative alle pietre miliari e ai traguardi raggiunti e a ciò che risuona maggiormente con quei tipi di personalità. Potremmo persino, oserei dire, avere percorsi di onboarding diversi per personalità specifiche basati su questi dati. Potremmo costruire tecniche di coaching specifiche su ciò che ha funzionato per loro, suggerire percorsi di carriera basati su ciò che abbiamo visto con altri che corrispondono ai loro tipi di personalità, e l'elenco potrebbe continuare. Che emozione!

Area d'intervento #3: Creare "Circoli di apprendimento" per combattere la curva dell'oblio

Questo può essere fatto in diversi modi, ma la chiave è la coerenza. Non c'è niente che mi piaccia di più dei colleghi che imparano dai colleghi. Discussione tra pari, feedback tra pari, coaching tra pari e incoraggiamento tra pari. Un esempio potrebbe essere quello di creare un modulo di coaching tra pari e richiedere a ogni rappresentante di vendita di dedicare una sessione di coaching a uno dei suoi colleghi alla settimana. Il modo più efficace in cui l'ho visto fare è quello di avere un AE senior che faccia da coach per i "nuovi arrivati", ma credo sia importante anche che gli AE senior facciano da coach ad altri AE senior e che i nuovi assunti facciano da coach ad altri nuovi assunti. È importante anche potersi relazionare con qualcuno che si trova nella vostra stessa fase di apprendimento.

Un altro esempio potrebbe essere quello di organizzare giochi di ruolo settimanali tra i nuovi assunti e gli AE di più lunga data. Ogni settimana verrebbe discussa un'area di interesse, ad esempio la scoperta, la demo, i quiz sul buyer persona, ecc. Basta farli entrare in una sessione Zoom e registrare la loro interazione. Ora sono nel vostro strumento di registrazione delle chiamate, pronti per essere analizzati.

Questi sono solo alcuni esempi di come rafforzare ciò che il rappresentante ha appreso durante l'onboarding. Mantenete le conoscenze fresche e coinvolgenti! Vale la pena di ricordare che è anche fondamentale assicurarsi di avere una piattaforma per tracciare questi dati inestimabili e collegarli al pezzo più importante del puzzle: i risultati di business.

La curva dell'oblio richiede un rinforzo proattivo.

Quali sono alcuni esempi di come la vostra organizzazione rafforza l'apprendimento?