Volete essere considerati strategici per la vostra azienda? Dovete raccontare storie Enablement avvincenti per far sì che le persone conoscano il valore del vostro lavoro.

In molti campi, non si tratta solo del lavoro svolto, ma anche di chi lo conosce. La Enablement non fa eccezione. Il modo in cui si parla del lavoro svolto in Enablement è importante quanto il lavoro stesso, se non di più.

Molti operatori Enablement imparano questa lezione nel modo più difficile. Passano le loro giornate a testa bassa, dando seguito alle richieste, creando i contenuti e facilitando la formazione. Spesso questi sforzi raggiungono l'obiettivo sul momento, ma non sono impostati per il successo a lungo termine.

Che cosa è essenziale per raccontare storie Enablement avvincenti? 

Se i nostri sforzi Enablement non hanno strategia dietro il modo in cui li comunichiamo, mette a repentaglio la reputazione della funzione Enablement. Ogni team Enablement vuole essere considerato un consulente strategico di fiducia, un'estensione del team di leadership delle Entrate, un punto di riferimento affidabile che sa come dotare adeguatamente le persone a contatto con i clienti delle giuste risorse, formazione, coaching e strumenti. Se non raccontiamo le nostre storie, non dobbiamo aspettarci che l'organizzazione Revenue percepisca l'Enablement in questo modo.

Nell'Enablement ci sono tre sfide distinte che rendono fondamentale lo storytelling:

1. L'impegno di Enablement non è casuale rispetto a un risultato aziendale, ma solo correlato. In altre parole, un rappresentante di vendita che chiude una trattativa è l'evento che innesca l'entrata di dollari nell'azienda (causale), ma il fatto che quel rappresentante di vendita riesca ad articolare il valore, a sfruttare gli strumenti e i sistemi e a fornire un'eccellente esperienza al cliente durante le fasi di chiusura sono le cose che abilitato per chiudere l'affare (correlazione).
2. Gran parte del lavoro dell'Enablement si svolge dietro le quinte. Se non comunichiamo i nostri successi, i nostri fallimenti, i nostri ostacoli, le nostre idee e la nostra visione del futuro, come potrebbe qualcuno conoscerli e comprenderli? 
3. L'Enablement non ha radici profonde come altri team consolidati (ad esempio, Vendite, Successo del cliente, Marketing) all'interno di un'organizzazione Revenue. Di conseguenza, spetta a noi operatori del settore educare i nostri interlocutori. Parte di questa formazione consiste nel raccontare le nostre storie. 

Quali sono i segnali che indicano che non stiamo raccontando storie Enablement convincenti?

• Non c'è un follow-up alla leadership senior che illustri il servizio o l'iniziativa Enablement appena lanciata.
• Non c'è una metrica di successo che venga identificata e poi monitorata per sapere se il prodotto Enablement ha raggiunto gli obiettivi desiderati. 
• Quando comunica un'idea o un risultato di un'attività Enablement alle parti interessate, il professionista Enablement inizia con i dettagli di un programma prima di condividere il problema aziendale che sta cercando di risolvere. 
• L'organizzazione delle Entrate nel suo complesso non ha ben chiaro il progetto Enablement/ gli aggiornamenti sullo stato di avanzamento, le vittorie e la roadmap Enablement.

Come superare questa sfida? 

Il modo migliore è iniziare a fare un inventario onesto.

Se ritenete che voi o il vostro team Enablement rientri in una delle categorie di cui sopra, è giunto il momento di cambiare.

Questo cambiamento può iniziare con la stesura di una carta formale della Enablement che sia co-autorizzata dal team di leadership senior e da altri partner interfunzionali (NOTA: secondo CSO Insights, "51% di organizzazioni con una visione formale o una carta della Enablement riferiscono di ritenere che gli sforzi della Enablement abbiano soddisfatto o superato le aspettative, contro solo 35% di organizzazioni con un approccio una tantum o informale utilizzato per strutturare la Sales Enablement").

Il cambiamento potrebbe consistere nel decidere una cadenza regolare di incontri con gli stakeholder per comunicare lo stato delle iniziative strategiche. 

Il cambiamento potrebbe riguardare entrambe le cose. Indipendentemente da ciò che decidete, è importante che comunichiate. Per rendere efficace la comunicazione, ricordate tre cose:

1. Non iniziate con i dettagli dell'iniziativa. Iniziate dal problema aziendale che state affrontando e dal motivo per cui merita l'attenzione di Enablement. 
2. Scegliete una metrica di successo tracciabile (idealmente un KPI di performance che sapete essere importante per l'azienda) e assicuratevi di poter tracciare connessioni tra il vostro risultato Enablement e l'impatto di tale metrica. 
3. Seguire il risultato. Assicuratevi di cantare a squarciagola quando ottenete una vittoria. Tutte le Entrate devono sapere che ruolo ha avuto Enablement nel contribuire a raggiungere il KPI desiderato.
4. Documentate queste grandi storie e pubblicatele, in modo che siano facilmente reperibili dai leader delle vendite, dal team di vendita e da altri. Questi esempi sono testimonianze degli sforzi del vostro team; usateli come i grandi venditori usano le testimonianze dei clienti e i casi di studio durante il processo di vendita.
5. Istruite i vostri team su queste storie e aiutateli a imparare a raccontarle. Non potete essere presenti in ogni conversazione; assicuratevi che possano spiegare il valore del vostro team.