Riley Harbourdirettore dello sviluppo delle vendite e Enablement di GoSite, si è unito a The Collaborator per parlare del lavoro svolto in GoSite e dei risultati ottenuti. Riley condividerà alcune delle strategie che hanno implementato per creare una cultura SDR straordinaria che fornisce valore per aumentare il morale del team, il raggiungimento delle quote e la cultura generale dell'organizzazione.

La chiave è bilanciare le attività che determinano i risultati aziendali con quelle che creano una cultura collaborativa e di supporto. Per esempio:

1️⃣Calendario e incontri prenotati sono la tariffa standard per le competizioni.

2️⃣Fanno regolarmente ricorso a competizioni divertenti che forzano il lavoro di squadra e premiano la cooperazione, la comunicazione e la collaborazione interfunzionale tra DSP, AE e altri.

3️⃣Programmare 15 minuti al giorno per il team per riunirsi semplicemente come esseri umani e discutere di argomenti non lavorativi.

C'è molto di più qui dentro, ascoltate e rimanete curiosi.

Trascrizione audio

Altoparlante sconosciuto
Già.

Il collaboratore
Oh, sono così eccitato. E ti stavo dicendo, prima di salire sul palco. E lo dico sinceramente, adoro lo sfondo. Io ho uno sfondo artificiale finto, che mi entusiasma, ma che nasconde un muro verde e noioso dietro di me. Tu invece hai qualcosa di vero dietro di te, il che è sempre molto bello.

Riley Harbour
Sì, lo apprezzo molto. Questo è divertente. Cerchiamo di cambiare ogni trimestre. Abbiamo delle nuove piante grasse, qualche dollaro e una galassia lontana lontana.

Il collaboratore
Molto lontano. Ci faccia un favore. Raccontami un po'. Racconta a tutti noi un po' di te. Di cosa ti occupi? E dove lavori?

Riley Harbour
Sì, assolutamente. Qui, nella soleggiata San Diego, lavoriamo su entrambi i fronti. Siamo la startup in più rapida crescita qui a San Diego. E ci troviamo nella Mission Valley. Oggi è un po' cupo, purtroppo. Ma qui dirigo il programma di sviluppo delle vendite. Ho lavorato con All Things SDR qualificando, trasferendo e fissando appuntamenti e generando opportunità per il nostro team di account executive. Questo è un po' quello che faccio. Lavoro anche nel settore dell'enablement e sono molto appassionato di gamification nello sviluppo personale e professionale.

Il collaboratore
Si'. Prima di iniziare, mi hai fatto questa domanda, che condivido con tutti coloro che stanno ascoltando. Ti ho contattato perché mi ha entusiasmato il tuo profilo, che parla dell'equilibrio tra prestazioni e cultura, della crescita, del morale del team e di tutto il resto. E credo che sia così facile per tutti noi ruotare eccessivamente su uno o sull'altro: possiamo essere il posto migliore in cui lavorare, e fare davvero male. Possiamo essere la spina nel fianco che guida le prestazioni e nessuno vuole allenarsi. Ma abbiamo successo per un anno. E mi attrae pensare a come le organizzazioni utilizzino strategie per unire le due cose. Ora, mi parli un po' di alcune delle cose che ha fatto. Nel suo profilo ha menzionato Prima ha accennato a cose come allenamenti quotidiani, non dico allenamenti, ma gare quotidiane e simili, che tipo di cose state facendo? O lo avete fatto?

Riley Harbour
Sì, assolutamente. JOHN, e mi piace il pezzo in cui hai parlato di KPI e cultura. Come si può gestire con i numeri, ma guidare con le emozioni e avere quell'empatia e quell'intelligenza emotiva, giusto. E quindi, le competizioni che gestiamo, quotidianamente, settimanalmente, mensilmente, devono innanzitutto essere mirate? Chi stiamo cercando di motivare? E si tratta di una motivazione estrinseca, intrinseca? Stiamo parlando di crescita professionale? Stiamo parlando di KPI rigorosi? E quali sono le competizioni divertenti e quali quelle che favoriscono il raggiungimento delle quote e la generazione di fatturato? Alcune delle competizioni che svolgiamo a volte possono essere semplici come le chiamate giornaliere, le chiamate settimanali, le dimostrazioni a cui abbiamo partecipato, qualcosa che internamente chiamiamo trasferimento dal vivo, spesso solo un SQL, quanti occhi SQL stai generando, e poi ultra accordi chiusi? Queste sembrano essere le tipiche gare di status quo che svolgiamo. In realtà, tutte queste competizioni sono gestite attraverso una piattaforma chiamata sales screen. È un'ottima tecnologia, ma in realtà si trova in Norvegia, con una fantastica integrazione con il nostro CRM HubSpot. In questo modo siamo in grado di gestire il team con competizioni divertenti, il tutto attraverso i dati del nostro CRM, mentre lavoriamo sul CRM, sull'integrità e sui dati, sull'integrità dei dati e sull'assunzione attraverso HubSpot. Sì, no, io

Il collaboratore
o le competizioni giornaliere vanno oltre lo standard, come il numero di quadranti e le altre cose di cui avete parlato? O fate qualcosa che si concentra maggiormente su? Divertirsi oggi camminando a calci nel sedere?

Riley Harbour
Voglio dire, avete qualcosa di questo genere di cose da fare, esattamente. Oggi abbiamo un divertente martedì a squadre, in cui mettiamo il nome di tutti e mezzo nella riunione delle 8, estraiamo i nomi dal cappello a squadre di quattro persone. E facciamo delle gare divertenti a pranzo, rispetto agli happy hour virtuali e ai gadget di Go Site, magari un quarto di zip o un cappellino da baseball di Go Site. Ecco una delle gare: in questo ambiente di lavoro da casa, ci sono persone che potrebbero trovarsi in Tennessee, New York, Ohio, California e Seattle. Non si sono mai incontrati. A meno che non abbiano partecipato a una riunione di squadra. Non sono incentivati a conoscersi, a meno che non si tratti di un messaggio su Slack. Quindi questi martedì di tag team sono solo un modo per assicurarci che la cultura dell'ufficio si diffonda anche in questi diversi stati e città.

Il collaboratore
Sai, mi piace molto. Mi piace molto che un sacco di persone nuove si radunino. Qual è stato il feedback del team: la gente ha detto "Ehi, è fantastico". Noi

Riley Harbour
Non vedi l'ora di fare questo tipo di cose o c'è un po' di esitazione quando ti vengono in mente queste nuove idee? È un'ottima domanda, John, e sai, visto che la mia parte di competizioni è caduta nel vuoto, giusto? È così. Sì, è vero. Non hanno avuto il successo che speravamo. Ma posso capire il feedback solo attraverso i risultati della squadra. E quando vedo le persone lavorare su Slack, sui dialer e nel CRM fino a tarda notte, so che c'è qualcosa che funziona. Quando c'è un pareggio per il primo posto, e sono le 19.00 qui sul Pacifico, e le persone stanno cercando di fare prospect alle Hawaii, so che è una competizione vincente.

Altoparlante sconosciuto
È fantastico.

Riley Harbour
Se le attività di allentamento si sono esaurite, sai, verso le cinque, forse quella gara è stata un buco nell'acqua e le squadre erano solo un po' sbilanciate, o chiaramente la squadra non era una gara motivante quel giorno o quella settimana o quel mese, speriamo non quel mese.

Il collaboratore
Si spera che non sia così per tutto il mese. Esattamente.

Il collaboratore
Avete trovato? Avete trovato alcuni tipi di competizioni che, al di là di quelle standard, come il numero di quadranti e tutto il resto? Ha trovato cose che l'hanno sorpresa perché hanno funzionato così bene?

Riley Harbour
Assolutamente sì. Alcune delle competizioni che si sono rivelate estremamente sorprendenti sono quelle che svolgiamo la prima settimana di ogni mese. Per questo siamo fortunati ad essere una vendita transazionale, John, il nostro ciclo di vendita è significativamente più breve rispetto alla maggior parte dei cicli di vendita delle aziende b2b. E quindi è ovunque, sai, da sette a nove giorni su mbse. Sì, la gratificazione istantanea per questi affari ci permette di fare delle gare divertenti. Una di quelle che abbiamo fatto in passato è stata una sorta di relazione tra account executive e SDR all'insegna del libero mercato e del laissez faire, in cui abbiamo dato ai team di account executive i soldi del Monopoli, la valuta interna del sito, compensando gli SDR per i lead qualificati e le demo qualificate di quel mese, solo per analizzare il loro comportamento e il modo in cui interagiscono. Vanno tutti dallo stesso SDR? Vanno a un diverso sottoinsieme di SDR? E su cosa compenseranno quel DSP? Sono solo alcune gare divertenti che abbiamo fatto per vedere come si svolge il rapporto tra account executive e SDR, dato che si tratta di una parte così delicata del ciclo di vendita.

Il collaboratore
È davvero bello. È davvero forte. È stato un solo SDR a fare tutti i soldi? È una bella domanda.

Riley Harbour
Si tratta di dirigenti avari che, come si sa, il venerdì sono arrivati e avevano ancora tutti i loro dollari. E si chiedono: "Cosa hai comprato?". Dio mio? Cosa abbiamo fatto per tutta la settimana, giusto? E così abbiamo visto una discreta quantità di SDR con tre, quattro o cinque account executive intorno a loro che chiedevano di essere compensati per quei lead di qualità, il che ci ha fatto capire il comportamento di entrambe le parti. Che cosa stava facendo quell'SDR di così ammirevole, e noi gli daremo i nostri soldi e i responsabili degli account delle biblioteche che si tengono stretti per quel venerdì per vedere forse la scarsità.

Il collaboratore
Mi piace il fatto che ci siano cose interessanti di cui stavate parlando e una parte importante di questo era la crescita personale, il morale, la cultura? Come si fa a guidare o a facilitare, per usare una parola migliore, quella costante crescita professionale personale che va oltre il semplice numero di chiamate che si possono fare in un giorno? Assolutamente sì.

Riley Harbour
È la parte più difficile, ma è così importante per la cultura e per ciò che abbiamo costruito qui a go site. Perciò ci siamo concentrati su tutte le opportunità interne. Il nostro team SDR è davvero la pipeline di reclutamento per il nostro team di account executive. Tutte le promozioni dei nostri account executive sono passate attraverso il reparto di sviluppo delle vendite, e abbiamo un programma di formazione molto solido fin dal primo giorno.

Il collaboratore
Voglio darti il cinque, voglio darti il cinque per questa manifestazione, perché tante volte le persone guardano il team SDR e dicono: li bruceremo nei prossimi 14 mesi, e poi se ne vanno. Voi lo state facendo nel modo giusto. Quindi ora mi taccio. Ma è fantastico sentirlo.

Riley Harbour
Lo apprezzo molto. JOHN, questo significa molto. Sai, vedi i contenuti di LinkedIn e vedi il post sulla promozione interna. Ma spesso non lo si fa nella pratica. Per questo siamo stati molto fortunati ad avere un responsabile della formazione e uno specialista della formazione. Il suo nome è Merriam, ma lei gestisce tutti i nostri corsi di formazione per lo sviluppo delle vendite, dal primo al quinto giorno, il primo giorno al telefono come SDR in quelle sedi. Siete adeguatamente addestrati. Abbiamo separato la formazione dal coaching, e come si fa a distinguere tra ciò che è formazione e formazione universale per tutti? E ciò che è coaching in modo individuale, per i tipi di personalità. In questo modo possiamo garantire che ogni rappresentante di sviluppo delle vendite, così come ogni account executive che viene promosso, abbia ricevuto lo stesso livello di formazione per tutto il ciclo di vita,

Il collaboratore
No, è fantastico. Vedete che questo ha un impatto sul morale in qualche modo misurabile? Sai, il morale è una di quelle cose strane perché a volte ci penso in termini di quanto tempo sono rimasti con l'azienda o nel ruolo attuale o forse di performance. Ma voi come la vedete? E cosa vedete come risultato

Altoparlante sconosciuto
di questo?

Altoparlante sconosciuto
Sì, è

Riley Harbour
una grande domanda. E il morale è così difficile da quantificare, giusto? Sì. Se il morale è 100% il raggiungimento della quota, è difficile da dire e ancora più difficile da misurare in questo ambiente di lavoro da casa. Per questo abbiamo fatto tutto il possibile per quanto riguarda i relatori, gli happy hour virtuali, sono sicuro che tutti noi abbiamo partecipato a troppi di questi happy hour virtuali in questi 12 mesi e giusto,

Il collaboratore
la mia bottiglia da palestra è stata riempita. Non dico altro.

Riley Harbour
Mi piace molto l'uso che facciamo di lattice. Stranamente, per gridare a lattice, che oggi ha ricevuto, credo, un finanziamento di serie Neo, hanno annunciato su LinkedIn, io uso lattice per tutte le nostre revisioni trimestrali one-to-one e per i sondaggi di feedback. Come team di leadership, cerchiamo di fare del nostro meglio per inviare sondaggi di feedback su alcuni dei cambiamenti avvenuti negli ultimi 90 o 120 giorni, su come si sente il team in merito a questi cambiamenti, e di dare a tutti una voce e una voce anonima per dare un feedback in cui hanno voce e un posto sicuro per dare questo tipo di feedback. Questo è un modo in cui cerchiamo di misurare meglio il morale del team di leadership. Già. E poi ci concentriamo sui nostri colloqui settimanali. Teniamo traccia di tutti questi aspetti con i nostri rappresentanti su base settimanale. Così abbiamo una sorta di traccia cartacea di dove siamo stati e dove stiamo andando. E se stiamo andando nella giusta direzione con questo rappresentante. Quindi, tra la crescita della carriera, il giusto riconoscimento e alcuni giochi divertenti, cerchiamo di mantenere le cose leggere e di assicurarci che tutti siano almeno in linea con il loro obiettivo mensile. Poiché si tratta di un'attività transazionale ciclo di vendita, Come manager e leader, è necessario tenere sotto controllo la situazione per assicurarsi che il proprio rappresentante non rimanga indietro di un mese.

Il collaboratore
Sì, e per certi versi è davvero bello, perché lo si vede molto più rapidamente. Se qualcuno è in difficoltà, rispetto a un ciclo di trattative di sei mesi o 12 mesi o 18 mesi, sei come bloccato per te e per il datore di lavoro per mezzo anno o un anno e mezzo. Cioè, in attesa di vedere se l'hanno capito o no? Avete una maggiore immediatezza, il che è meraviglioso.

Altoparlante sconosciuto
Sì,

Riley Harbour
molto fortunati da questo punto di vista.

Il collaboratore
I vostri str sono team? Voglio dire, so che stiamo tutti lavorando da casa. Ed è stata una quantità di lavoro pazzesca, più o meno al contrario. Ma le vostre squadre sono almeno nella stessa zona geografica? E loro? Hanno la possibilità di incontrarsi con

Riley Harbour
per la maggior parte, John, scusa se ti interrompo? Per la maggior parte, sai, siamo ancora un'azienda così giovane. Sì, per molti dei nostri SDR. Sono qui dal primo giorno, sai, nel nostro ufficio a scatola chiusa, ci hanno visto trasferire in un nuovo ufficio e ora ovviamente lavorano da casa, e molti di loro hanno la fortuna di essere andati a scuola insieme o di aver frequentato, abbiamo ottimi rapporti con la San Diego State, con la UC San Diego e con l'Università di San Diego.

Altoparlante sconosciuto
a grande, grande

Riley Harbour
con i reparti marketing e vendite per il nostro programma di stage e per il nostro programma a tempo pieno. Quindi sono sicuro che alcuni di loro escono e fanno surf insieme, vanno al bar insieme, qualunque cosa sia in questi giorni.

Il collaboratore
È bello, perché stavo per chiedertelo, sai, è così difficile da costruire. Si possono fare un sacco di cose ottime a livello individuale per mantenere alto il morale. Ma costruire quella collaborazione, quella comunicazione che avviene quando si è nello stesso ufficio o si passa del tempo insieme è così difficile da replicare. Avete trovato qualcosa che ha funzionato particolarmente bene per voi, per costruire quella collaborazione a livello di squadra, la comunicazione e tutto il resto.

Riley Harbour
Lo adoro. Ho qui qualcosa che spero sia una piccola pepita di valore per una cosa che abbiamo fatto, cioè abbiamo analizzato ogni ora della nostra settimana in termini di lavoro da casa e siamo fortemente orientati all'outbound, siamo un motore di outbound, ma abbiamo anche una discreta quantità di lead inbound. Ma abbiamo cercato di analizzare la nostra settimana: quando siamo più efficaci? E quando siamo meno efficaci in termini di contatti telefonici, di programmazione di demo? E dove possiamo trovare un po' di tempo per divertirci? Giusto? Dove possiamo trovarlo? 15 minuti per parlare di qualcosa che non sia legato al sito e ai KPI, quale serie Netflix? Stai facendo binge watching? Che libro stai ascoltando? Che podcast? L'elenco continua. E quindi i nostri manager devono fare un grande applauso perché hanno fatto un ottimo lavoro per mantenere questa cultura e trovare 15 minuti al giorno, che siano dalle 1015 alle 1030 o dalle 245 alle tre, in realtà è diverso ogni giorno. E a seconda dell'energia del team di quel giorno. Potrebbe essere necessario organizzare riunioni ad hoc di 15 minuti, che chiamiamo "riunioni di turno". E noi andiamo lì e giochiamo a tutto, da Hang Man a Cards Against Humanity, e parliamo di tutto. Come il nuovo album di Drake, qualunque cosa sia. Cerchiamo di parlare di qualcosa al di fuori del lavoro, solo per riportare l'elemento umano: siamo prima persone e poi venditori, ed è importante per loro conoscersi.

Il collaboratore
Oh mio Dio, è fantastico. Il team si è preso il tempo necessario per capire quando è meno efficace stare al telefono, fare chiamate o fare qualsiasi altra cosa, individuando quei blocchi di 15 minuti. E poi voi cosa fate? Saltate sullo zoom e scegliete un argomento di conversazione a caso? O lo tirate fuori? O come aiutate il flusso di pensiero? È bello.

Riley Harbour
Quindi abbiamo queste ruote dei premi o ruote tematiche, possiamo spendere quella virtuale o spendere la linea Mio Dio, è fantastico. Tutti i manager hanno una ruota. È un po' bizzarro. Ma ci dà un argomento da trattare durante la riunione di metà nave.

Il collaboratore
Sì, è bizzarro, ma è fantastico. Fa parte di ciò che lo rende reale. Voglio dire, non sembra sterilizzato,

Riley Harbour
sembra reale, il che è Sì, abbiamo esaminato alcune ruote. Vengono utilizzate in modo corretto. Inoltre, non è che chiediamo al team di saltare una chiamata qualificata, non chiediamo di dire: "Ehi, siete a metà di questa presentazione o di questa demo? Non saltate la riunione di metà nave. Sono ovviamente facoltative per la giornata.

Il collaboratore
Sì, no, va bene. Avete... cioè, presumo che abbiate una discreta partecipazione?

Riley Harbour
Assolutamente sì. Quello che cerchiamo di fare è suddividerli nei loro singoli team, probabilmente non otterrete la partecipazione in una riunione di 70 persone con lo zoom. Ma se riuscite a ridurla a 678 persone, è lì che potete iniziare ad avere un rapporto e una conversazione autentici.

Il collaboratore
in questo modo. Questa è una domanda difficile. E se vi ho preparato solo vagamente a questo, mi scuso per il rally. Ma questa conversazione mi ha portato a questo punto. Spero che vada bene. Quando si pensa al successo potrebbe non andare sito, quando Riley pensa al successo per quello che si sta cercando di realizzare. So che ci sono anche le metriche e cose del genere, ma cosa guardi? Ma cosa guardi? Che cosa? Cosa ti fa sentire come se, accidenti, questa cosa stesse andando nella direzione in cui sono felice?

Riley Harbour
È un'ottima domanda, John, a volte è davvero difficile quantificare l'aspetto del successo. E lo so, è il nostro lavoro di leader definire chiaramente cos'è una vittoria? E cosa è una perdita? Che aspetto ha il successo? E quali sono i nostri vincoli in ciò che torniamo a fare come team di leadership sul fronte dello sviluppo delle vendite? La curva delle prestazioni. E quale percentuale del nostro team raggiunge la quota? Si sente sempre parlare della regola del 10-8010. Ma abbiamo cercato di tracciare una curva di distribuzione normale. E ci stiamo spostando dal 70% del nostro team che raggiunge la quota? Stiamo spostando la curva delle prestazioni? A destra di quella, di quella, di quella quarta tessera centrale, e osservando mese per mese, abbiamo cercato di tracciare gli indicatori principali per capire perché la curva delle prestazioni si è spostata a sinistra? O perché si è spostata a destra? È stato un cambiamento nel piano retributivo? È stato un cambiamento nella nostra gamification quel mese? Era un mese più corto? Quali sono stati alcuni di questi fattori e quindi, per me, è lì che guardo al successo, oltre che al percorso di promozione da SDR ad account executive. È stato così gratificante e appagante vedere persone che hanno iniziato come stagisti nel mio team due anni e mezzo fa, diventare account executive con le migliori prestazioni e scalare la classifica. Perché ripenso alle conversazioni di quando sono entrati in azienda e hanno detto: "Voglio diventare un account executive senior, voglio essere in cima alla classifica". E ora lo hanno fatto, e noi abbiamo dato loro la piattaforma per farlo. Quindi, per me, questo è il mio successo personale. Il mio successo è vedere persone che passano da un sito internet part-time a un account executive a tempo pieno. Ma anche definire il successo per i manager, definire il successo per i nostri team lead e definire il successo per i rappresentanti, cosa sempre più difficile mese dopo mese,

Il collaboratore
Devo darvi atto che è un incontro fantastico dal percorso di promozione, perché, ancora una volta, non credo che come settore ci concentriamo abbastanza su questa metrica. Quindi ti applaudo per questo. Mi permetta di farle una domanda. So che ha detto di avere ottimi rapporti con le università locali. Pensa che l'attenzione ai percorsi di carriera, al morale e alla cultura sia d'aiuto e che questo abbia reso più facile tornare indietro e trovare talenti? Ad esempio, gli ex SDR o gli attuali 80enni che erano str tornano indietro e aiutano a reclutare? O come fate a sfruttare questa leva che sembra una brutta parola, ma lo dico in senso positivo.

Riley Harbour
Già. E quindi, ciò che mi piace di più è uno dei miei libri preferiti e il Codice del Talento, di Daniel Coyle, e sai che la grandezza è cresciuta, non è nata. E così, un volano positivo di talenti che continua ad arrivare perché, sai, sono ciò che ho equiparato, provenendo da un background sportivo, John. Quando ero una matricola, ammiravo i senior della squadra. E sai, hanno portato la squadra alle Sweet 16. Così mi sono detto: posso portare la squadra alle Sweet 16 per le Final Four, quando sarò senior. E così stiamo assistendo a questo approccio con Go Site, dove i singoli entrano come stagisti e i loro amici, o forse i loro amici, fratelli e sorelle minori che magari frequentano la SDSU, la UC San Diego USD, li vedono diventare rappresentanti senior per lo sviluppo delle vendite, account executive, infine senior account executive, e pensano: "Cavolo, è un ottimo percorso di promozione". E chiaramente stanno promuovendo dall'interno. E quindi penso che questo sia il modo in cui usiamo la tua parola, sfruttando il rapporto con le università, ci piacerebbe tornare e credo che ora zoomiamo, andiamo su zoom per quei corsi di vendita e di marketing. Ma è sempre fantastico portare i rappresentanti che hanno partecipato, c'è un professore, il suo nome è Professor Osinski. E portare uno studente che ha frequentato il suo corso tre anni fa e che ora sta concludendo affari con un sito web per entrare e avere un incarico su un sito web. Questa è davvero una delle nostre storie di successo. È fantastico. E spero che

Il collaboratore
Spero che la grande lezione che ne trarrete, al di là di molte altre nozioni, sia l'importanza di investire nella promozione interna, nel percorso di carriera e in tutto il resto. Permettetemi di chiedervi una cosa: siamo a 26 minuti e siamo quasi alla fine. Che cosa? Cosa non ti ho chiesto sugli elettrodi? JOHN, volevo parlare di questo. Cosa ho tralasciato nel rally delle piastre?

Riley Harbour
Quindi penso che il pezzo di cui vorrei parlare oggi, John, e ho un paio di appunti qui. Mi scuso. Sto dando un'occhiata per non perdere il filo del discorso. Oh, per favore, è solo la scienza della scala. E penso che spesso nel nostro settore si parli di scala ogni singolo giorno in ogni conversazione. Il costo è scalabile, il team è scalabile? Ma non parliamo mai di "scala della cultura"? E come si fa a fare in modo che la cultura di un team di 10 persone diventi la stessa cultura di un team di 40? Che sia in ufficio o da casa? Quali strumenti? Le aziende stanno investendo? In cosa state investendo come leader delle vendite o delle entrate per far crescere la vostra cultura? Perché se si gestisce solo in base ai numeri e non si guida con la parte emotiva e culturale, si perde molto rapidamente. E l'ho visto accadere. Un punto molto critico.

Il collaboratore
Sì, perché hai ragione, puoi arrivare a zero, da zero a un giorno e da uno a dieci. E poi, a un certo punto del percorso, tra i 10 e i 15, potrebbe esplodere tutto perché non l'hai gestito e non ci hai pensato. Quali sono i vostri strumenti e processi? Personalmente, consiglia alle persone di pensare o di conoscere qualcosa di più di quello di cui abbiamo già parlato? Sì, io

Riley Harbour
Credo che sia l'elemento umano di Ajani a creare programmi di mentorship e a riportare in auge il rapporto personale. Abbiamo un ottimo rapporto con il nostro team di sviluppo delle vendite e con il nostro team di account executive. Poiché molti di loro sono stati promossi dall'interno, conoscono le difficoltà quotidiane e sanno quanto sia difficile essere un rappresentante di sviluppo delle vendite in questo settore. Quindi, se si riesce ad avere una mentorship, settimanale, bisettimanale o anche solo mensile, in cui si riportano gli account executive nel team SDR e li si fa parlare della loro esperienza, quando erano al loro posto, si umanizza davvero quello che tutti stanno passando. E c'è rispetto reciproco. Se riuscite a farlo, le persone rimarranno davvero in azienda e la cultura si svilupperà. Anche se il team passa da 20 a 40 persone. Per aggiungere gli account executive, dovrei dire,

Il collaboratore
Sì, credo che sia un ottimo consiglio o suggerimento. I programmi di mentorship sono preziosi. E in generale non investiamo abbastanza in questi programmi. E mi piace il fatto che, dato che la promozione avviene dall'interno, i dipendenti possono tornare e dire: "Sì, un anno fa facevo questo, faceva schifo". Ma ho imparato molto e ora faccio questo o quello che volete. Perché per me il ruolo di SDR è uno di quelli in azienda per cui ho più rispetto. Perché è difficile. Mettiamo a disposizione dei giovani, spesso usciti dalla scuola, e chiediamo loro di fare qualcosa di veramente difficile. Quindi, grande rispetto per le persone che lo fanno, grande rispetto per le persone che lo mangiano e lo usano come un'opportunità di crescita.

Riley Harbour
Credo di amare alcuni dei miei follower preferiti su LinkedIn, John, i nostri SDR che parlano del lavoro quotidiano, perché li rispetto moltissimo.

Il collaboratore
Oh, amen. Cos'altro? Riley? Qualunque altra cosa tu voglia dire di cui non ti ho dato l'opportunità di parlare prima d'ora. Sai, io

Riley Harbour
Penso che abbiamo affrontato tutto questo, dalla cultura, alla gamification, ai programmi di mentorship, alle promozioni interne, insomma, tutto questo. Sono estremamente appassionato di, sai, provenendo da un background sportivo, credo. Un aspetto di cui vorrei parlare è che quando si parla di analogie sportive come leader, penso che spesso si parli di analogie sportive, di come si possa leggere in relazione al baseball, al basket, al calcio o al football, ma fornendo esempi del mondo reale, invece che solo analogie sportive, perché si potrebbe inconsciamente, inconsciamente, escludere le persone a cui non piace lo sport. Ho già fatto feedback in passato. Ed è un feedback davvero prezioso. E uno dei miei punti deboli non deve sempre riguardare lo sport, anche se siamo nel settore delle vendite. Quindi era un argomento che volevo trattare.

Il collaboratore
Credo che questo sia un punto molto importante. È così facile usare sempre lo stesso tipo di esempi e mettere inconsciamente o inconsciamente le persone a disagio, come hai detto tu. Anni fa avevo un capo a Creekside che usava analogie con il baseball. E per qualche motivo era convinto che non avessi alcun interesse per lo sport. Allora gli dicevo: "Scusa, John, sto usando di nuovo un'analogia sportiva, direi che ho guardato questo per tutta la vita", ma anche quando ci provava, non funzionava, anche con il pubblico, dove dovrebbe funzionare? Quindi tutti noi dobbiamo essere sensibili al linguaggio che usiamo. E io so di doverlo fare,

Riley Harbour
perché fallisco 100 volte al giorno e cerco di diventare più intelligente ogni giorno. Ma è un buon richiamo. Assolutamente. È solo un mio punto cieco di cui ho pensato di parlare oggi.

Il collaboratore
Lo apprezzo molto, amico. E Riley, è stato molto divertente. Grazie mille per aver condiviso tutti questi spunti. Grazie a te per aver condiviso tutti questi spunti di riflessione. Grazie a tutti per averci ascoltato. Lasciate che vi chieda questo giro. E l'ultima domanda. Se le persone hanno una domanda da farti. E immagino che vinceranno, soprattutto quando guarderanno il replay. su LinkedIn, è il modo migliore per contattarti?

Riley Harbour
per porre la domanda, sì, LinkedIn è ottimo. Faccio del mio meglio, una volta che tutti gli impegni sono stati gestiti e le e-mail sono state risposte, LinkedIn è il posto migliore. Lo sapete. Mi piace comunicare con tutti su LinkedIn. Quindi sì, mandatemi un messaggio su LinkedIn. Saremo lieti di rispondere a qualsiasi domanda. Sviluppo delle vendite, gamification legata alla cultura, sono a vostra disposizione.

Il collaboratore
Bene, allora passate un ottimo resto della giornata, continuate a spaccare il culo e andate sul sito. Vai. Bene.