Az Ebbinghaus-féle felejtési görbe hatással van a csapataira?
Jeremy az Acme Corporation új ügyfélmenedzsere. Most kezdte meg a beszoktatást, és minden egyes modult és kurzust végigjár, lenyűgözve az új ismereteken, amelyeket megtanul!
A tudásellenőrzéseket kiválóan teljesíti, és most kapta meg a demóengedélyt.
Készen áll arra, hogy elkezdjen telefonálni, és éhes arra, hogy nagyszerű értékesítési beszélgetéseket folytasson!
Gyorsan előre 180 napot.
Jeremy a csapatában van, mióta kijött a képzésből. Kedvelik és keményen dolgozik; ő a legaktívabb a csapatban! Szakértőként használja az értékesítési tech stacket, és van egy példánya a Értékesítési játékkönyv elmentette az asztalára. Minden, amit egy menedzser kérhet...
Kivéve egy bosszantó problémát.
De Jeremy tűzben jött ki a beszállásból, azt mondod. A beindulási ideje a leggyorsabbak között volt az értékesítési szervezetben, és az első üzletkötésig eltelt idő is kiváló volt, tehát mi lehet a probléma??
A bevételi pályája már nem egyenes vonal volt felfelé, hanem vízszintes riasztásnak tűnt.
Ismerősen hangzik?
Az Sales Enablement-ben túl gyakran nagy hangsúlyt fektetnek egy új értékesítési képviselő első 30-45 napjára. Minden egyes modul szorosan be van gombolva, kevés hely van a kudarcra, a vezetői csapat szivárványt és golyókat szór a találkozó és üdvözlő üléseken, a vezetők pedig elkötelezettek és pacsiznak a kiképzőtábor utolsó napján.
Ez egy utópia az új alkalmazott számára!
A kutatások azt mutatják, hogy egy órán belül a tanulók a bemutatott információk átlagosan 50 százalékát elfelejtik. 24 órán belül az új információk átlagosan 70 százalékát felejtik el, egy héten belül pedig 90 százalékát - eltűnt, eltűnt, bumm-bumm.
A felejtés görbéje valós, és hatással van a csapataira, akár észreveszi, akár nem.
Az engedélyezéssel foglalkozó szakemberek számára ez olyan szirénákat kell, hogy indítson, mint az Apokalipszis eljövetele. Hogyan maradhattunk le ilyen szörnyű statisztikákról? Hogyhogy nem kötöttük össze az értékesítési képviselők 180 napját a beilleszkedési tapasztalataikkal?
Ami még fontosabb, miért nem érdekelt minket, hogy mi történik a 46. napon - a 179. napon?
Erős oka van annak, hogy Jeremy helyzete mindannyiunk számára rezonál. Ugyanez az ok az, amiért Jeremy az értékesítési eszközök mestere, de nem a megfelelő felfedező kérdések feltevésének mestere. Ki fogom fejteni: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Folyamatos megerősítés. Természetesen szakértő, ha az SFDC-ről és az Outreach-ről van szó - használja őket, és mindennap megmozgatja ezeket az izmokat!
Amikor megvilágosodtam, az első kérdés, amit feltettem magamnak, az volt, hogy én csak egy ember vagyok, hogyan tudnám naponta megerősíteni azt, amit az onboarding során tanultam?!
Nos, igen, örülök, hogy megkérdezted! Itt van 3 terület, amelyre azonnal összpontosítottam, hogy segítsek nekem a skálázásnál, és elkezdtem Jeremy-nek valódi eszközöket és tudást adni, hogy ne csak az első 60-90 napon túl is felfelé ívelő pályán maradjon, hanem hogy javítsa készségeit Enterprise AE-ként.
Ha Jeremy valaha is úgy döntene, hogy elhagyja az ACME-t, hogy más lehetőségeket keressen, jól akartam érezni magam, hogy szerves része lehetek a szakmai fejlődésének.
Fókuszterület #1: Az edző edzője
Az értékesítési igazgatók és menedzserek az Ön tábornokai. Ők hajtják végre és hajtják végre a stratégiát. Mi, akik a beilleszkedést gyakorló szakemberek vagyunk, miért ne összpontosítanánk arra, hogy a beilleszkedésen túli sikerre irányuló stratégiát hozzunk létre?
Az értékesítési menedzserek lesznek azok, akiknek a stafétabotot átadják, amikor a beszoktatás befejeződik. Ha váltóversenyt futunk, mi vagyunk a vezetőedző. Fel kell szerelnünk csapatunkat a szükséges képzéssel, hogy a stratégiát és a célokat végre tudjuk hajtani. Ennek a képzésnek tartalmat, workshopokat és programokat kell tartalmaznia. Ennek egy skálázható, megismételhető folyamatnak kell lennie. Persze, lesz néhány ad-hoc tartalom, amelyet a folyamatosan változó üzleti igények alapján kell iterálni, de a bevezetett PROGRAMOK csak nagyon kevéssé változhatnak.
Például, amikor egy demó tanúsítási folyamatot hozok létre, szeretek a jó, jobb, legjobb vagy kezdő, középhaladó, haladó kategóriákban gondolkodni. Minden szintnek több készséget kell megkövetelnie az értékesítési képviselőtől, és talán 30 naponként kell elosztani, és ha elérik a haladó szintet, a vezetőnek negyedévente újra kell minősítenie őket.
Ez egy olyan program, amelyet a tábornokod újra és újra elvégezhet. A tartalom a frissített szoftver/platform alapján változik, de a folyamat változatlan marad.
A vezetőkkel való együttműködés során a képesítésnek össze kell hangolnia és segítenie kell a rendszeres coaching-programokat is. Egy LMS vagy valami hasonló mindig nagyszerű eszköz az alapvető tananyagok megerősítésének ösztönzésére és elfogadására.
Az Ön vezetői létfontosságú szerepet játszanak a felejtési görbe leküzdésében.
Fókuszterület #2: Értékesítési képviselői pálya, nem csak a kvóta
Az engedélyezésben ökoszisztémaként működünk. Miért kellene másképp látnunk az értékesítőket?
Egy értékesítő több mint egy kvóta. Ők egy sokoldalú vállalati eszköz. Arra kell törekednünk, hogy holisztikusan tekintsünk az értékesítési képviselőre, és ne csak a mérőszámok elérését értékeljük, hanem azt is, hogy mi a leghatékonyabb tanulási módjuk?
Mi motiválja őket?
Hová akarnak eljutni a vállalaton belül?
A vállalaton túl?
Mit szólnál személyiségvizsgálatokhoz, hogy elkezdhessük azonosítani a mintákat és trendeket?
Véleményem szerint ezt be kell építeni a vállalati kultúrába, és nem csak az értékesítés lehetővé tételét kell szem előtt tartani.
Képzelje el az összegyűjtött adatok értékét, amelyek az értékesítési képviselővel együtt kezdődtek az 1. naptól kezdve!
Tegyük fel, hogy személyiségfelmérést végeztek. Ezután elkezdhetnénk látni a mérföldkövek és eredmények trendjeit, és azt, hogy mi az, ami a leginkább rezonál ezekre a személyiségtípusokra. Még azt is megtehetnénk, hogy - merem állítani - hogy az egyes személyiségek számára különböző beilleszkedési utakat alakítanánk ki ezen adatok alapján. Speciális coaching technikákat építhetnénk be a számukra bevált módszerekbe, karrierutakat javasolhatnánk a személyiségtípusuknak megfelelő másoknál tapasztaltak alapján, és a lista folytatható. Milyen izgalmas!
Fókuszterület #3: "Tanulási körök" létrehozása a felejtési görbe leküzdésére
Ezt többféleképpen is meg lehet tenni, de a kulcs a következetesség. Semmit sem élvezek jobban, mint azt, hogy a társaim a társaiktól tanulnak. Egyenrangú megbeszélések, egyenrangú visszajelzések, egyenrangú coaching és egyenrangú bátorítás. Egy példa lehet egy társkollégiumi coaching űrlap létrehozása, és az, hogy minden értékesítési képviselőnek hetente egy coaching foglalkozást kell tartania egy társainak. Ezt úgy látom a leghatékonyabban megvalósítva, hogy egy tapasztaltabb üzletkötő coacholja az "újoncokat", de szerintem az is fontos, hogy a tapasztaltabb üzletkötők coacholják a többi tapasztaltabb üzletkötőt, és az újonnan felvett munkatársak coacholják a többi új munkatársat. Fontos, hogy olyanokkal is tudjon kapcsolatot teremteni, akik a tanulás hasonló szakaszában vannak.
Egy másik példa lehet a heti szerepjátékok szervezése az újonnan felvett és a tapasztaltabb AE-k között. Minden héten egy-egy fókuszterületet vitatnának meg, pl. felfedezés, bemutató, vevői személyiség kvíz stb. Egyszerűen csak ugorjanak be egy Zoom munkamenetbe, és rögzítsék az interakciójukat. Ez most már a hívásrögzítő eszközben van, készen áll az elemzésre.
Ez csak néhány példa arra, hogyan lehet megerősíteni azt, amit az értékesítési képviselő a beszoktatás során tanult. Tartsa a tudást frissen és lebilincselően! Érdemes megemlíteni, hogy az is kulcsfontosságú, hogy legyen egy olyan platformja, amely nyomon követi ezeket a felbecsülhetetlen értékű adatokat, és összekapcsolja őket a kirakós játék legfontosabb darabjával - az üzleti eredményekkel.
A felejtési görbe proaktív megerősítést igényel.
Milyen példák vannak arra, hogyan erősíti meg a szervezetük a tanulást?