Azt szeretné, hogy stratégiai fontosságúnak tekintsék a vállalkozásában? Meggyőző Enablement történeteket kell mesélnie, hogy az emberek megismerjék munkája értékét.

Sok területen nem csak a befektetett munkáról van szó, hanem arról is, hogy ki tud róla. Ez alól az Enablement sem kivétel. Az, ahogyan az Enablement-ben végzett munkájáról beszél, legalább olyan fontos, ha nem fontosabb, mint maga a munka.

Sok Enablement-gyakorló a nehezebb úton tanulja meg ezt a leckét. Napjaikat fejjel lefelé töltik, a kérés teljesítésével, a tartalom létrehozásával, a képzés elősegítésével. Ezek az erőfeszítések gyakran pillanatnyilag megfelelnek a célnak, de nem a hosszú távú sikerre vannak beállítva.

Mi a lényeges az Enablement történetek meggyőző elmeséléséhez? 

Ha az Enablement erőfeszítéseinknek nincs stratégia mögött, ahogyan kommunikáljuk őket, teljesen veszélyezteti az Enablement funkció hírnevét. Minden Enablement csapat azt szeretné, ha stratégiai megbízható tanácsadóként, a bevételi vezetői csapat kiterjesztéseként, megbízható kapcsolattartóként tekintenének rá, akik tudják, hogyan kell megfelelően ellátni az ügyfelekkel kapcsolatba kerülő személyeket a megfelelő erőforrásokkal, képzésekkel, tréningekkel és eszközökkel. Ha nem mondjuk el a történeteinket, nem várhatjuk el, hogy az Revenue szervezet így érzékelje az Enablement-t.

Az Enablement-ben három különböző kihívás van, amelyek kritikussá teszik a történetmesélést:

1. Az Enablement erőfeszítések nem véletlenszerűek az üzleti eredményhez képest; csak korrelálnak. Más szavakkal: Az üzletet lezáró értékesítő az az esemény, amely kiváltja az üzletbe befolyó dollárokat (ok-okozati összefüggés), de az érték artikulálása, az eszközök és rendszerek kihasználása, valamint a kiváló ügyfélélmény biztosítása a lezárási szakaszokban azok a dolgok, amelyek engedélyezve hogy lezárják az üzletet (korreláció).
2. Az Enablement munkájának nagy része a színfalak mögött zajlik. Ha nem kommunikáljuk sikereinket, kudarcainkat, akadályainkat, ötleteinket és jövőképünket - hogyan ismerhetné meg és értené meg bárki is őket? 
3. Az Enablement nem rendelkezik olyan mély gyökerekkel, mint más, jól bejáratott csapatok (pl. értékesítés, ügyfélsiker, marketing) a bevételi szervezeten belül. Ennek eredményeképpen gyakorló szakemberekként ránk hárul az érdekelt felek oktatása. Ennek az oktatásnak része a történeteink elmesélése. 

Mik a jelei annak, hogy NEM mondunk meggyőző Enablement történeteket?

• Nincs nyomon követés a rangidős vezetés számára az Enablement szolgáltatásról vagy kezdeményezésről, amelyet most vezettek be.
• Nincs olyan sikerességi mérőszám, amelyet azonosítanának, majd nyomon követnének annak megállapítására, hogy az Enablement kimenete elérte-e a kívánt célokat. 
• Amikor az Enablement kimenetének egy ötletét vagy eredményét kommunikálja az érdekeltekkel, az Enablement gyakorlója a program részleteivel kezdi, mielőtt megosztaná az üzleti problémát, amelyet meg akar oldani. 
• A bevételi szervezet egésze nincs tisztában az Enablement projekt/állapotfrissítésekkel, a győzelmekkel és az Enablement ütemtervvel.

Hogyan győzzük le ezt a kihívást? 

A legjobb módja az őszinte leltárkészítéssel kezdődik.

Ha úgy érzi, hogy Ön vagy az Enablement csapata a fenti vödrök bármelyikébe beleesik, itt az ideje változtatni.

Ez a változás kezdődhet egy hivatalos Enablement charta elkészítésével, amelyet a vezetői csapat és más keresztfunkcionális partnerek közösen írnak (MEGJEGYZÉS: A CSO Insights szerint "a hivatalos jövőképet vagy Enablement chartát alkalmazó szervezetek 51%-je számolt be arról, hogy az Enablement erőfeszítések teljesítették vagy meghaladták az elvárásokat, szemben az Sales Enablement strukturálására használt egyszeri vagy informális megközelítéssel rendelkező szervezetek mindössze 35%-ével").

A változás lehet az is, hogy rendszeresen találkozik az érdekelt felekkel, hogy tájékoztassa őket a stratégiai kezdeményezések állásáról. 

A változás mindkettő lehet. Függetlenül attól, hogy hogyan dönt, fontos, hogy kommunikáljanak. Ahhoz, hogy ez a kommunikáció hatékony legyen, három dolgot ne feledjen:

1. Ne a kezdeményezés részleteivel kezdje. Kezdje a megoldandó üzleti problémával, és azzal, hogy miért érdemes az Enablement figyelmére. 
2. Válasszon egy nyomon követhető sikermérőszámot (ideális esetben egy olyan teljesítménymutatót, amelyről tudja, hogy az üzletágat érdekli), és biztosítsa, hogy kapcsolatot tudjon teremteni az Enablement kimenete és az adott mutató hatása között. 
3. Kövesse nyomon az eredményt. Győződjön meg róla, hogy a háztetőkről énekel, amikor győzelmet arat. Az összes bevételnek tudnia kell, hogy az Enablement milyen szerepet játszott a kitűzött KPI elérésében.
4. Dokumentálja és tegye közzé ezeket a nagyszerű történeteket, hogy az értékesítési vezetők, az értékesítési csapat és mások könnyen megtalálhassák őket. Ezek a példák a csapata erőfeszítéseit igazolják; használja őket hasonlóan ahhoz, ahogyan a nagyszerű értékesítők az értékesítési folyamat során az ügyfelek beszámolóit és esettanulmányokat használják.
5. Ismertesse meg csapatait ezekkel a történetekkel kapcsolatban, és segítse őket abban, hogy megtanulják, hogyan meséljék el ezeket a történeteket. Nem lehet minden beszélgetésben részt venni; biztosítsa, hogy el tudják magyarázni a csapat értékét.