Az értékesítési csapat struktúrájának kialakításához előrelátásra van szükség. Ebben a cikkben arra összpontosítunk, hogyan építse ki a megfelelő módon a hosszú távú siker érdekében az engedélyezési szervezetet.

Ez a dokumentum megosztja velünk, amit személyes tapasztalatainkból és mások sikeres Enablement-szervezetek építéséből tanultunk szerte a világon.

Megjegyzés: Az engedélyező csapatok létrehozása nem egzakt tudomány. Ebben a dokumentumban a csapat méretét az általános üzleti növekedés és érettség mutatójaként használjuk. Előfordulhat, hogy az Ön vállalkozása a mi ajánlásainknál hamarabb - vagy később - eléri a konkrét felvételi igényeket. Kétségek esetén kérjük, vegye figyelembe, hogy az értékesítési csapat felépítése az Ön egyedi igényeihez igazodva változik.

Egyszerű modell - Enablement szervezet felépítése a csapat mérete alapján

A tipikus Enablement szervezetben az általuk támogatott minden 50 ügyfélkapcsolatban álló munkatársra egy ügyfélszolgálati munkatárs jut. Az 1:1 felé haladó arányok súlyos hatékonysági hiányosságokat jeleznek, az 500:1 feletti arányok pedig általában az Enablement iránti elkötelezettség hiányát mutatják.

0 és 50 ügyfélkapcsolatos munkatárs között

Ebben a szakaszban a csapat egy főből áll Enablement Menedzser akik a legtöbb időt taktikai tevékenységekkel töltik (nagyjából 75% idejükből).

Ideális esetben a menedzser idejének akár negyedét is a programok, folyamatfejlesztések és korai eszközbeszerzések stratégiai tervezésére fordítja. A túlnyomó többség azonban, mint említettük, taktikai és gyakran reaktív.

Gyakran ez az Enablement egyszemélyes csapat mindenekelőtt egy Enablement tevékenységre összpontosít, olyan feladatokra, mint például:

• Értékesítési bevezetés és képzés
• Tartalom létrehozása, kurátorkodás és terjesztése
• Folyamatfejlesztés - gyakran a bevételi műveletek korai szakaszában, de lehet az Enablement is.

50 és 500 ügyfélkapcsolatban álló csapattárs között

Ebben a méretben a csapatoknak olyan vezetőre van szükségük, aki még mindig elsősorban taktikus. A vezetőnek azonban idejének körülbelül felét a stratégiai erőfeszítésekre kell fordítania.

Megjegyzés: Ahogyan felépít egy képessé tevő szervezetet, a vezető a taktikai helyett a stratégiai szerepkörre vált.

Miközben csapattársakat adsz hozzá, vedd figyelembe:

• Felnőttképzési szakember (ha a vezető nem rendelkezik ilyen képzettséggel).
• Egy projektmenedzser a programok formalizálására
• A CS-specifikus igényekre összpontosító enablement profi (Customer Success Enablement)
• Az értékesítés-specifikus igényekre összpontosító képesítési szakember (Sales Enablement)
• Enablement szakember, aki a termékmarketinggel vagy azzal egyenértékű feladatkörrel dolgozik annak érdekében, hogy az új termékek bevezetése a lehető leggyorsabban bevételt eredményezzen (Product Enablement).
• Egy engedélyezési vezető, aki összekötőként működik az egyes vertikális/termékcsapatok számára, hogy kapcsolatban maradjon a helyszíni követelményekkel (Enablement Liaison).

500-tól 2000 ügyfélkapcsolatos munkatársig

Ebben a méretben az Enablement szervezetnek hasonlóan kell szerveződnie, mint amikor 50-500 ügyfélkapcsolatban álló csapattársat támogat. Az elsődleges különbség az, hogy az Enablement vezetőjének teljesen stratégiai jellegűvé kell válnia, de továbbra is az ajánlott méretnek megfelelően kell felvennie munkatársakat.

• Felnőttképzési szakemberek
• Projektmenedzserek a programok formalizálására
• Enablement vezető, aki az ügyfélsikerre vonatkozó egyedi igényekre koncentrál
• Enablement vezető az értékesítés-specifikus igényekre összpontosítva
• A termékmarketinggel vagy azzal egyenértékű feladatkörrel együttműködő vezető.
• Az Enablement csapattársai az egyes vertikális/termékcsapatok összekötőiként dolgoznak, hogy kapcsolatban maradjanak a terepi körülményekkel.

Több mint 2000 ügyfélkapcsolatban álló csapattársunk

Az Enablement szervezetét ezen a ponton kell felépítenie a méretarányosság érdekében. Az Enablement-vezetőjének egyenrangú szinten kell lennie az általa támogatott és a vele együttműködő ügyfélkapcsolati funkciók vezetőivel, gyakran a Chief Revenue Officer (CRO) vagy egy azzal egyenértékű személynek jelentve.

A kisebb méretnél javasoltakon kívül adjunk hozzá:

• A változásmenedzsment formális megközelítése
• Co-creation és együttműködési modellek a coaching, a tartalom rögzítése és átadása, valamint a továbbiak skálázása érdekében.
• Egyetlen kiválósági központ az Enablement számára, az ügyfelekkel foglalkozó csapatok közös tulajdonlásával.

A szervezet skálázása során az orchestrációs modellről át kell térnie az együttműködésre, ahol az Enablement alapvető üzleti komponenssé válik, és a működésének módja.

Az Sales Enablement szervezeti struktúra - A munkahely hatása

Ezen az ülésen, Shamis Thomson, a Hootsuite Sales Enablement globális menedzsere, újra beugrik, hogy beszélgessen a The Collaboratorral. Shamis megosztja, hogy az Sales Enablement Org Structure, különösen az, hogy a csapat hová tartozik, hogyan befolyásolhatja a csapat fókuszát.

Ha nem egy közvetlen bevételtermelő csapatban dolgozol, gyakran stratégiai szempontból is jobban tudsz gondolkodni, mivel nem a napi teendőkre koncentrálsz. Hátránya, hogy távolabb van attól a csapattól, amelyet támogat, és nehezebben tudja befolyásolni a csapat mindennapjait.

Ha a bevételtermelő csapatok tagja vagy, akkor inkább taktikai, kevésbé stratégiai jellegű feladatokat látsz el, de a nagyobb hatás a valóság.

Ahogy Shamis megjegyzi, és én is egyetértek vele, nem feltétlenül létezik egyetlen helyes válasz arra, hogy hol kellene jelentkeznie a csapatnak. Hol van az Sales Enablement Org Structure, ahol Ön dolgozik?

Hallgasson tovább, és maradjon kíváncsi.

Kíváncsi, hogy többet tudjon meg a szerepéről egy Értékesítési Enablement menedzser?