La courbe d'oubli d'Ebbinghaus a-t-elle un impact sur vos équipes ?

Jeremy est un nouveau chargé de compte chez Acme Corporation. Il vient de commencer son intégration et parcourt chaque module et chaque cours, émerveillé par toutes les nouvelles connaissances qu'il apprend !

Il passe ses contrôles de connaissances avec brio et vient d'être certifié pour les démonstrations.

Il est prêt à passer des appels et a envie d'avoir de bonnes conversations de vente !

Avance rapide de 180 jours.

Jeremy fait partie de son équipe depuis sa sortie de formation. Il est apprécié et travaille dur ; il a le taux d'activité le plus élevé de l'équipe ! Il utilise sa pile technologique de vente comme un expert et possède une copie de l'outil de gestion des ventes de l'entreprise. Manuel de vente enregistré sur son bureau. Tout ce qu'un manager pourrait demander...

Sauf pour un problème récurrent.

Mais Jeremy est sorti de l'onboarding en feu, dites-vous. Son temps de montée en charge était parmi les plus rapides de l'organisation des ventes et son temps pour conclure sa première affaire était excellent, alors quel pourrait être le problème ?

La trajectoire de ses revenus n'était plus une ligne droite vers le haut mais ressemblait à une alarme horizontale.

Cela vous semble familier ?

Trop souvent, dans Sales Enablement, l'accent est mis sur les 30 à 45 premiers jours d'un nouveau représentant commercial. Chaque module est bouclé avec peu de place pour l'échec, l'équipe de direction distribue les arcs-en-ciel et les quilles pendant les sessions de rencontre et d'accueil, et les managers sont engagés et se congratulent le dernier jour du camp d'entraînement.

C'est une utopie pour la nouvelle recrue !

Les recherches montrent qu'en une heure, les apprenants auront oublié en moyenne 50 % des informations que vous leur avez présentées. Dans les 24 heures, ils ont oublié en moyenne 70 % des nouvelles informations, et dans la semaine qui suit, 90 % - disparu, disparu, buh-bye.

La courbe de l'oubli est réelle et a un impact sur vos équipes, que vous en soyez conscient ou non.

Pour les praticiens de l'habilitation, cela devrait déclencher des sirènes comme l'arrivée de l'Apocalypse. Comment avons-nous pu manquer des statistiques aussi catastrophiques ? Comment n'avons-nous pas lié les 180 jours d'un commercial à son expérience d'onboarding ?

Plus important encore, pourquoi ne nous sommes-nous pas intéressés à ce qui se passe entre le 46e et le 179e jour ?

Il y a une forte raison pour laquelle la situation de Jeremy résonne avec chacun d'entre nous. Cette même raison explique pourquoi Jeremy maîtrise les outils de vente mais ne sait pas poser les bonnes questions de découverte. Je vais vous l'expliquer : R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Renforcement constant. Bien sûr, il est un expert en matière de SFDC et de Outreach - il les utilise et fait jouer ses muscles tous les jours !

Lorsque j'ai eu cette révélation sur le renforcement, la première question que je me suis posée est la suivante : "Je ne suis qu'une seule personne, comment puis-je renforcer quotidiennement ce qui a été appris pendant l'intégration ?

Eh bien, oui, je suis heureux que vous me le demandiez ! Voici 3 domaines sur lesquels je me suis concentré immédiatement pour m'aider à passer à l'échelle et commencer à donner à Jeremy les véritables outils et connaissances pour non seulement maintenir une trajectoire ascendante au-delà des 60-90 premiers jours, mais aussi pour améliorer ses compétences en tant qu'AE d'entreprise.

Si Jeremy décidait un jour de quitter ACME pour saisir d'autres opportunités, je voulais avoir la certitude de faire partie intégrante de son développement professionnel.

Domaine d'intervention #1 : Entraîner l'entraîneur

Les directeurs et gestionnaires des ventes sont vos généraux. Ils mettent en œuvre et exécutent la stratégie. En tant que praticiens de l'habilitation, pourquoi ne nous concentrerions-nous pas sur la création d'une stratégie de réussite au-delà de l'embarquement ?

Les directeurs des ventes seront ceux à qui le relais sera passé une fois l'intégration terminée. Dans une course de relais, nous sommes l'entraîneur principal. Nous devons donner à notre équipe la formation nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie et les objectifs. Cette formation doit inclure du contenu, des ateliers et des programmes. Il doit s'agir d'un processus évolutif et reproductible. Bien sûr, il y aura du contenu ad-hoc qui devra être itéré sur la base des besoins commerciaux en constante évolution, mais les PROGRAMMES que vous mettez en place devraient changer très peu.

Par exemple, lorsque vous créez un processus pour la certification d'une démo, j'aime y penser en termes de bon, meilleur, meilleur ou débutant, intermédiaire, avancé. Chaque niveau doit exiger plus de compétences de la part de votre représentant commercial et être espacé, peut-être tous les 30 jours, et une fois qu'il a atteint le niveau avancé, le responsable doit intégrer une recertification trimestrielle.

Il s'agit d'un programme qui peut être exécuté par votre Général encore et encore. Le contenu changera en fonction de la mise à jour du logiciel/de la plate-forme, mais le processus reste le même.

Dans le cadre de la collaboration avec les managers, l'habilitation doit également s'aligner sur les cadences régulières de coaching et y contribuer. Un LMS ou quelque chose de similaire est toujours un atout important pour pousser et adopter le renforcement des apprentissages fondamentaux.

Vos managers jouent un rôle essentiel dans la lutte contre la courbe de l'oubli.

Domaine d'intervention #2 : trajectoire des représentants commerciaux, pas seulement les quotas

Dans le domaine de l'habilitation, nous fonctionnons comme un écosystème. Pourquoi devrions-nous considérer les représentants commerciaux différemment ?

Un représentant commercial ne se contente pas d'atteindre des quotas. Il est un atout pour l'entreprise, avec de nombreuses facettes différentes. Nous devrions nous efforcer de considérer un commercial de manière holistique, en évaluant non seulement ses résultats, mais aussi son mode d'apprentissage le plus efficace.

Qu'est-ce qui les motive ?

Où veulent-ils aller au sein de l'entreprise ?

Au-delà de l'entreprise ?

Que pensez-vous des évaluations de la personnalité pour commencer à identifier les modèles et les tendances ?

À mon avis, cela devrait faire partie de la culture de l'entreprise et ne pas être une simple vision de l'activation des ventes.

Imaginez la valeur des données collectées qui ont commencé avec le représentant commercial dès le premier jour ?

Supposons qu'une évaluation de la personnalité soit effectuée. Nous pourrions alors commencer à voir les tendances en matière d'étapes et de réalisations et ce qui correspond le mieux à ces types de personnalité. Nous pourrions même, si j'ose dire, proposer des parcours d'intégration différents pour des personnalités spécifiques sur la base de ces données. Nous pourrions intégrer des techniques de coaching spécifiques à ce qui a fonctionné pour eux, suggérer des parcours professionnels basés sur ce que nous avons vu chez d'autres personnes correspondant à leur type de personnalité, et la liste est longue. C'est passionnant !

Domaine d'action #3 : Créer des "cercles d'apprentissage" pour lutter contre la courbe d'oubli.

Cela peut se faire de plusieurs façons, mais la clé est la cohérence. Il n'y a rien que j'apprécie plus que les pairs qui apprennent de leurs pairs. La discussion entre pairs, le feedback entre pairs, le coaching entre pairs et l'encouragement entre pairs. Par exemple, on pourrait créer un formulaire de coaching par les pairs et demander à chaque représentant commercial de donner une séance de coaching à l'un de ses pairs par semaine. La façon la plus efficace de procéder consiste à demander à un senior AE de coacher les "nouveaux", mais je pense qu'il est également important que les seniors AE coachent d'autres seniors AE et que les nouveaux embauchés coachent d'autres nouveaux embauchés. Il est également important de pouvoir s'identifier à quelqu'un qui se trouve au même stade d'apprentissage que vous.

Un autre exemple pourrait être d'organiser des jeux de rôle hebdomadaires entre les nouvelles recrues et les AE plus expérimentés. Chaque semaine, un domaine d'intérêt serait abordé, par exemple la découverte, la démo, les quiz sur le buyer persona, etc. Il suffit de les faire participer à une session Zoom et d'enregistrer leur interaction. Il suffit de les faire participer à une session Zoom et d'enregistrer leur interaction, qui se trouve maintenant dans votre outil d'enregistrement des appels, prête à être analysée.

Ce ne sont là que quelques exemples de la manière de renforcer ce que le représentant commercial a appris lors de l'accueil. Maintenez les connaissances à jour et engagez-les ! Il est également important de s'assurer que vous disposez d'une plateforme pour suivre ces données inestimables et les relier à la pièce la plus importante du puzzle : les résultats commerciaux.

La courbe d'oubli nécessite un renforcement proactif.

Quels sont les exemples de la manière dont votre organisation renforce l'apprentissage ?