Voulez-vous être considéré comme un élément stratégique pour votre entreprise ? Vous devez raconter des histoires Enablement convaincantes pour que les gens connaissent la valeur de votre travail.

Dans de nombreux domaines, il ne s'agit pas seulement du travail que vous fournissez, mais aussi de savoir qui en est informé. Enablement ne fait pas exception à la règle. La façon dont vous parlez du travail que vous faites dans Enablement est tout aussi importante que le travail lui-même, si ce n'est plus.

De nombreux praticiens de Enablement apprennent cette leçon à leurs dépens. Ils passent leurs journées la tête baissée, à répondre à la demande, à créer le contenu, à animer la formation. Ces efforts sont souvent efficaces sur le moment, mais ils ne permettent pas d'assurer le succès à long terme.

Qu'est-ce qui est essentiel pour raconter des histoires Enablement convaincantes ? 

Si nos efforts Enablement n'ont pas stratégie derrière la façon dont nous les communiquons, cela met entièrement en péril la réputation de la fonction Enablement. Chaque équipe Enablement veut être considérée comme un conseiller stratégique de confiance, une extension de l'équipe de direction du service des recettes, un interlocuteur fiable qui sait comment équiper de manière adéquate les personnes en contact avec la clientèle avec les bonnes ressources, la formation, le coaching et les outils. Lorsque nous ne racontons pas nos histoires, nous ne devons pas nous attendre à ce que l'organisation des revenus perçoive Enablement de cette manière.

Il y a trois défis distincts dans Enablement qui rendent la narration critique :

1. L'effort Enablement n'est pas causal à un résultat commercial ; il est seulement corrélé. En d'autres termes, la conclusion d'une affaire par un représentant commercial est l'événement qui déclenche l'entrée de fonds dans l'entreprise (causalité), mais le fait que ce représentant commercial ait réussi à articuler la valeur, à tirer parti des outils et des systèmes et à offrir une excellente expérience client au cours des étapes de conclusion sont les choses qui activé pour conclure l'affaire (corrélation).
2. Une grande partie du travail de Enablement se fait dans les coulisses. Si nous ne communiquons pas nos succès, nos échecs, nos blocages, nos idées et notre vision de l'avenir, comment quelqu'un pourrait-il les connaître et les comprendre ? 
3. Enablement n'a pas de racines aussi profondes que d'autres équipes bien établies (par exemple, les ventes, la réussite des clients, le marketing) au sein d'une organisation de revenus. Par conséquent, il nous incombe, en tant que praticiens, d'éduquer nos parties prenantes. Une partie de cette éducation consiste à raconter nos histoires. 

Quels sont les signes qui montrent que nous ne racontons PAS des histoires Enablement convaincantes ?

• Il n'y a pas de suivi auprès de la direction générale pour récapituler le service ou l'initiative Enablement qui vient d'être mis en place.
• Il n'y a pas de mesure de réussite identifiée et suivie pour savoir si le résultat de Enablement a atteint les objectifs souhaités. 
• Lorsqu'il communique une idée ou le résultat d'un produit Enablement aux parties prenantes, le praticien Enablement commence par les détails d'un programme avant de partager le problème commercial qu'il tente de résoudre. 
• L'organisation des recettes dans son ensemble n'est pas claire sur les mises à jour de l'état d'avancement du projet Enablement, les gains et la feuille de route Enablement.

Comment surmonter ce défi ? 

La meilleure façon de procéder consiste à faire un inventaire honnête.

Si vous pensez que vous ou votre équipe Enablement tombez dans l'un des cas ci-dessus, il est temps de changer.

Ce changement peut commencer par l'élaboration d'une charte Enablement formelle, coécrite par votre équipe de direction senior et d'autres partenaires interfonctionnels (REMARQUE : selon CSO Insights, "51% des organisations disposant d'une vision formelle ou d'une charte Enablement déclarent avoir le sentiment que les efforts Enablement ont atteint ou dépassé les attentes, contre seulement 35% des organisations ayant une approche ponctuelle ou informelle utilisée pour structurer Sales Enablement").

Le changement peut consister à décider d'une cadence régulière pour rencontrer vos parties prenantes afin de communiquer l'état de vos initiatives stratégiques. 

Le changement peut être ces deux choses à la fois. Quelle que soit votre décision, il est important que vous communiquiez. Pour que cette communication soit efficace, n'oubliez pas trois choses :

1. Ne commencez pas par les détails de l'initiative. Commencez par le problème commercial auquel vous vous attaquez et expliquez pourquoi il mérite l'attention du Enablement. 
2. Choisissez un indicateur de succès traçable (idéalement un indicateur de performance dont vous savez que l'entreprise se préoccupe) et assurez-vous que vous pouvez établir des liens entre votre résultat Enablement et l'impact de cet indicateur. 
3. Assurez le suivi du résultat. Assurez-vous que vous chantez sur tous les toits lorsque vous avez une victoire. Tous les responsables des recettes doivent savoir quel rôle Enablement a joué dans la réalisation de l'ICP visé.
4. Documentez ces belles histoires et publiez-les, afin qu'elles soient faciles à trouver pour les responsables des ventes, l'équipe commerciale et d'autres personnes. Ces exemples sont des témoignages des efforts de votre équipe ; utilisez-les de la même manière que les grands représentants commerciaux utilisent les témoignages des clients et les études de cas au cours du processus de vente.
5. Informez vos équipes sur ces histoires et aidez-les à apprendre à les raconter également. Vous ne pouvez pas être présent dans toutes les conversations ; assurez-vous qu'ils puissent expliquer la valeur de votre équipe.