Vaikuttaako Ebbinghausin unohduskäyrä tiimiisi?

Jeremy on Acme Corporationin uusi asiakasvastaava. Hän on juuri aloittanut perehdytyksen ja käy läpi jokaisen moduulin ja kurssin hämmästyneenä kaikista uusista oivalluksista, joita hän oppii!

Hän läpäisee tietämystarkastukset kiitettävästi ja on juuri saanut demosertifikaatin.

Hän on valmis aloittamaan puheluiden soittamisen ja on nälkäinen käymään hyviä myyntikeskusteluja!

Siirry 180 päivää eteenpäin.

Jeremy on ollut hänen tiimissään siitä lähtien, kun hän tuli harjoittelusta. Hänestä pidetään ja hän tekee kovasti töitä; hän on joukkueen aktiivisin! Hän käyttää myyntiteknologiapinoaan kuin asiantuntija, ja hänellä on kopio Myynnin pelikirja tallennettu työpöydälle. Kaikki mitä johtaja voi toivoa...

Lukuun ottamatta yhtä kiusallista asiaa.

Mutta Jeremy selvisi aloitusjaksolta tuliteränä, sanoit. Hänen ramppiaikansa oli myyntiorganisaation nopeinta, ja aika ensimmäiseen sopimukseen oli erinomainen, joten mikä voisi olla ongelmana??

Hänen tuloratansa ei ollut enää suora viiva ylöspäin, vaan se näytti vaakahälytykseltä.

Kuulostaako tutulta?

Liian usein Sales Enablement:ssä painotetaan voimakkaasti uuden myyntiedustajan ensimmäisiä 30-45 päivää. Kukin moduuli on tiukasti napitettu, eikä epäonnistumiselle ole juurikaan tilaa, johtoryhmä levittää sateenkaaria ja keiloja tapaamisissa, ja johtajat ovat sitoutuneita ja iloitsevat viimeisenä leiripäivänä.

Se on utopia uudelle työntekijälle!

Tutkimukset osoittavat, että tunnin kuluessa oppijat ovat unohtaneet keskimäärin 50 prosenttia esittämistäsi tiedoista. Vuorokauden kuluessa he ovat unohtaneet keskimäärin 70 prosenttia uudesta tiedosta, ja viikon kuluessa 90 prosenttia - mennyt, kadonnut, buh-bye.

Unohtamisen käyrä on todellinen ja vaikuttaa tiimeihisi, tajuat sen tai et.

Tämän pitäisi laukaista sireenit kuin maailmanlopun tulo. Miten voimme olla huomaamatta näin kauheita tilastoja? Miten emme ole yhdistäneet myyjien 180 päivän merkkiä heidän perehdyttämiskokemukseensa?

Vielä tärkeämpää on, miksi emme välittäneet siitä, mitä tapahtuu 46. päivänä - 179. päivänä?

Jeremyn tilanteeseen on vahva syy, miksi se koskettaa meitä kaikkia. Samasta syystä Jeremy hallitsee myyntityökalut, mutta ei osaa kysyä oikeita löytökysymyksiä. Minä selitän sen tarkemmin: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Jatkuva vahvistaminen. Tietenkin hän on asiantuntija, kun on kyse SFDC:stä ja Outreach:stä - hän käyttää niitä ja käyttää niitä päivittäin!

Kun sain tämän vahvistamisen oivalluksen, kysyin itseltäni ensimmäisenä: "Olen vain yksi henkilö, miten voin vahvistaa päivittäin sitä, mitä on opittu perehdytyksen aikana?".

No, kyllä, olen iloinen, että kysyit! Tässä on 3 aluetta, joihin keskityin välittömästi, jotta voisin auttaa minua skaalautumaan ja antamaan Jeremylle todellisia työkaluja ja tietoa, jotta hän ei vain pysyisi nousujohteisena ensimmäisten 60-90 päivän jälkeen, vaan parantaisi myös taitojaan Enterprise AE:nä.

Jos Jeremy joskus päättäisi lähteä ACME:stä muiden mahdollisuuksien perässä, halusin tuntea oloni hyväksi, koska olin olennainen osa hänen ammatillista kasvuaan.

Painopistealue #1: Valmentaja-valmentaja

Myyntijohtajat ja -päälliköt ovat kenraalejasi. He toteuttavat ja toteuttavat strategiaa. Miksi emme keskittyisi menestysstrategian laatimiseen, joka ei rajoitu vain alkuun ottamiseen?

Myyntipäälliköt ovat niitä, joille kapula siirtyy, kun perehdytys on valmis. Jos kyseessä on relekilpailu, me olemme päävalmentaja. Meidän on annettava tiimillemme tarvittava koulutus strategian ja tavoitteiden toteuttamiseksi. Tähän koulutukseen tulisi sisältyä sisältöä, työpajoja ja ohjelmia. Sen pitäisi olla skaalautuva, toistettava prosessi. Toki on olemassa tilapäistä sisältöä, jota on iteroitava jatkuvasti muuttuvien liiketoimintatarpeiden perusteella, mutta käyttöön otettujen OHJELMIEN pitäisi muuttua hyvin vähän.

Kun esimerkiksi luon prosessia demosertifiointia varten, ajattelen sitä mielelläni hyvänä, parempana, parhaana tai aloittelijana, keskitasona ja edistyneenä. Jokaisen tason pitäisi vaatia myyntiedustajalta enemmän taitoja, ja ne pitäisi jakaa ehkä 30 päivän välein, ja kun he saavuttavat edistyneen tason, johtaja voi pyytää heitä suorittamaan neljännesvuosittaisen uudelleensertifioinnin.

Tämä on ohjelma, jonka kenraalisi voi toteuttaa yhä uudelleen ja uudelleen. Sisältö muuttuu päivitetyn ohjelmiston/alustan mukaan, mutta prosessi pysyy samana.

Esimiesten kanssa tehtävässä työssä tukitoimien tulisi olla linjassa myös säännöllisen valmennuksen kanssa ja auttaa heitä siinä. LMS-järjestelmä tai vastaava on aina hyvä apuväline, jolla voidaan edistää ja vahvistaa perustavanlaatuisen oppimisen vahvistamista.

Johtajillasi on tärkeä rooli unohduskäyrän torjunnassa.

Painopistealue #2: Myyntiedustajan kehityskaari, ei vain kiintiö.

Mahdollistamisessa toimimme ekosysteeminä. Miksi näkemyksemme myyntiedustajista pitäisi olla erilainen?

Myyntiedustaja on enemmän kuin pelkkä kiintiö. Hän on yrityksen voimavara, jolla on monia eri puolia. Meidän pitäisi pyrkiä tarkastelemaan myyntiedustajaa kokonaisvaltaisesti ja arvioida, miten hän saavuttaa mittarit, mutta mikä on hänen tehokkain oppimismuotonsa.

Mikä heitä motivoi?

Mihin he pyrkivät yrityksessä?

Yrityksen ulkopuolella?

Entäpä persoonallisuusarvioinnit, joiden avulla voidaan alkaa tunnistaa malleja ja suuntauksia?

Mielestäni tämän pitäisi olla osa yrityskulttuuria, eikä se saisi olla vain näkemys myynnin mahdollistamisesta.

Kuvittele, millainen arvo kerätyillä tiedoilla olisi, jos ne olisi kerätty myyntiedustajan mukana päivästä 1 lähtien.

Sanotaan, että tehtiin persoonallisuusarviointi. Sen jälkeen voisimme alkaa nähdä virstanpylväiden ja saavutusten suuntauksia ja sitä, mikä vastaisi eniten näitä persoonallisuustyyppejä. Voisimme jopa, rohkenenpa sanoa, luoda erilaiset perehdytyspolut tietyille persoonallisuustyypeille näiden tietojen perusteella. Voisimme rakentaa erityisiä valmennustekniikoita sen mukaan, mikä on toiminut heille, ehdottaa urapolkuja sen perusteella, mitä olemme nähneet muiden persoonallisuustyyppejä vastaavien henkilöiden kohdalla, ja lista jatkuu. Kuinka jännittävää!

Painopistealue #3: Luo "oppimisen piirejä" unohduskäyrän torjumiseksi.

Tämä voidaan tehdä monin eri tavoin, mutta tärkeintä on johdonmukaisuus. En nauti mistään enempää kuin siitä, että vertaiset oppivat vertaisilta. Vertaiskeskustelu, vertaispalaute, vertaisvalmennus ja vertaisten kannustaminen. Esimerkkinä voisi olla vertaisvalmennuslomakkeen luominen ja vaatimus siitä, että jokainen myyntiedustaja pitää viikoittain valmennustilaisuuden yhdelle kollegalleen. Olen nähnyt tämän toteutettavan tehokkaimmin siten, että vanhempi AE antaa valmennusta "uusille", mutta mielestäni on myös tärkeää, että vanhempi AE valmentaa toista vanhempi AE:tä ja uudet työntekijät valmentavat toista uutta työntekijää. On myös tärkeää, että voi samaistua johonkuhun, joka on samassa oppimisvaiheessa kuin sinä.

Toinen esimerkki voisi olla viikoittaisten roolileikkien järjestäminen uusien työntekijöiden ja vakiintuneempien AE:n jäsenten välillä. Joka viikko keskusteltaisiin jostakin painopistealueesta, esimerkiksi löytämisestä, esittelystä, ostajapersoona-kyselyistä jne. Pyydä heitä yksinkertaisesti hyppäämään Zoom-istuntoon ja nauhoittamaan heidän vuorovaikutuksensa. Se on nyt puhelutallennustyökalussasi valmiina analysoitavaksi.

Nämä ovat vain muutama esimerkki siitä, miten voidaan vahvistaa sitä, mitä myyntiedustaja on oppinut perehdytyksessä. Pidä tieto tuoreena ja kiinnostavana! Mainitsemisen arvoista on myös varmistaa, että käytössäsi on alusta, jolla voit seurata tätä korvaamatonta tietoa ja yhdistää sen palapelin tärkeimpään osaan - liiketoiminnan tuloksiin.

Unohduskäyrä edellyttää ennakoivaa vahvistamista.

Mitkä ovat esimerkkejä siitä, miten organisaationne vahvistaa oppimista?