¿La curva de olvido de Ebbinghaus afecta a sus equipos?

Jeremy es un nuevo ejecutivo de cuentas en Acme Corporation. Acaba de empezar su incorporación y está pasando por cada módulo y curso, ¡sorprendiéndose de todos los nuevos conocimientos que está aprendiendo!

Pasa los controles de conocimientos con éxito y acaba de recibir la certificación de demostración.

Está listo para empezar a hacer llamadas y tiene ganas de tener grandes conversaciones de ventas.

Avanza 180 días.

Jeremy ha estado en su equipo desde que salió de la formación. Es muy querido y trabaja duro; ¡tiene la mayor actividad del equipo! Utiliza su pila tecnológica de ventas como un experto y tiene una copia del Manual de ventas guardado en su escritorio. Todo lo que un gerente podría pedir...

Excepto por un problema persistente.

Pero Jeremy salió de la incorporación a la empresa como si nada, dices. Su tiempo de rampa fue uno de los más rápidos de la organización de ventas y el tiempo que tardó en llegar a su primer acuerdo fue excelente, así que ¿cuál podría ser el problema?

La trayectoria de sus ingresos ya no era una línea recta hacia arriba, sino que parecía una alarma horizontal.

¿Te resulta familiar?

Con demasiada frecuencia, en Sales Enablement se hace mucho hincapié en los primeros 30-45 días de un nuevo representante de ventas. Cada módulo está estrechamente abrochado con poco espacio para el fracaso, el equipo ejecutivo reparte arco iris y bolos durante las sesiones de encuentro y los gerentes están comprometidos y chocan los cinco el último día del campamento de entrenamiento.

Es una utopía para los nuevos contratados.

Los estudios demuestran que, en una hora, los alumnos habrán olvidado una media del 50% de la información presentada. A las 24 horas, habrán olvidado una media del 70% de la nueva información, y a la semana, el 90%.

La curva del olvido es real y afecta a sus equipos, se den cuenta o no.

Para los profesionales de la habilitación, esto debería hacer sonar las sirenas como la llegada del Apocalipsis. ¿Cómo hemos podido pasar por alto unas estadísticas tan nefastas? ¿Cómo no hemos vinculado la marca de 180 días de los representantes de ventas a su experiencia de incorporación?

Y lo que es más importante, ¿por qué no nos preocupamos por lo que ocurre en el día 46 - día 179?

Hay una razón de peso por la que la situación de Jeremy resuena en cada uno de nosotros. Esa misma razón es la que explica por qué Jeremy es un maestro de las herramientas de venta pero no de hacer las preguntas de descubrimiento adecuadas. Lo voy a deletrear: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Refuerzo constante. Por supuesto que es un experto en lo que se refiere a SFDC y Outreach: ¡los utiliza y flexiona esos músculos todos los días!

Cuando tuve esta epifanía del refuerzo, la primera pregunta que me hice fue: "Sólo soy una persona, ¿cómo puedo reforzar a diario lo aprendido durante la incorporación?

Bueno, sí, ¡me alegro de que lo preguntes! Aquí hay 3 áreas en las que me centré inmediatamente para ayudarme a escalar y empezar a dar a Jeremy las herramientas y conocimientos reales no sólo para mantener una trayectoria ascendente más allá de los primeros 60-90 días, sino para mejorar su conjunto de habilidades como AE de empresa.

Si Jeremy decidiera alguna vez dejar ACME para buscar otras oportunidades, yo quería sentirme bien por haber sido una parte integral de su crecimiento profesional.

Área de interés #1: Entrenar al entrenador

Los directores y gerentes de ventas son sus generales. Llevan a cabo y ejecutan la estrategia. Como profesionales de la capacitación, ¿por qué no íbamos a centrarnos en crear una estrategia para el éxito más allá de la incorporación?

Los directores de ventas serán los que reciban el testigo cuando se haya completado la incorporación. Si se trata de una carrera de relevos, nosotros somos el entrenador principal. Debemos dotar a nuestro equipo de la formación necesaria para ejecutar la estrategia y los objetivos. Esta formación debe incluir contenidos, talleres y programas. Debe ser un proceso escalable y repetible. Por supuesto, habrá algún contenido ad-hoc que deba ser iterado en base a las necesidades siempre cambiantes del negocio, pero los PROGRAMAS que pongas en marcha deberían cambiar muy poco.

Por ejemplo, cuando se crea un proceso para la certificación de una demostración, me gusta pensar en términos de bueno, mejor, mejor o principiante, intermedio, avanzado. Cada nivel debería requerir más habilidad de su representante de ventas y ser espaciado tal vez cada 30 días y una vez que alcancen el nivel avanzado, hacer que el gerente incorpore una recertificación trimestral.

Este es un programa que puede ser llevado a cabo por su General una y otra vez. El contenido cambiará en función del software/plataforma actualizado, pero el proceso se mantiene.

Al trabajar con los gerentes, la capacitación debe alinearse y ayudar con las cadencias regulares de entrenamiento también. Un LMS o algo similar es siempre un gran activo para impulsar y adoptar el refuerzo de los aprendizajes fundamentales.

Sus gestores desempeñan un papel fundamental en la lucha contra la curva del olvido.

Área de enfoque #2: Trayectoria de los representantes de ventas, no sólo cuota

En la habilitación, funcionamos como un ecosistema. ¿Por qué debería ser diferente nuestra visión de los representantes de ventas?

Un representante de ventas es algo más que una cuota. Es un activo de la empresa con muchas facetas diferentes. Debemos esforzarnos por ver a un representante de ventas de forma holística, evaluando no solo el cumplimiento de sus métricas, sino también cuál es su modalidad de aprendizaje más eficaz.

¿Qué les motiva?

¿A dónde quieren llegar dentro de la empresa?

¿Más allá de la empresa?

¿Qué le parecen las evaluaciones de personalidad para empezar a identificar patrones y tendencias?

En mi opinión, esto debería estar integrado en la cultura de la empresa y no ser sólo una visión de la capacitación en ventas.

¿Imagina el valor de los datos recopilados que se iniciaron con el representante de ventas desde el primer día?

Digamos que se hace una evaluación de la personalidad. Entonces podríamos empezar a ver las tendencias de los hitos y los logros y lo que resonaba más con esos tipos de personalidad. Incluso podríamos, me atrevo a decir, tener diferentes rutas de incorporación para personalidades específicas basadas en estos datos. Podríamos crear técnicas de coaching específicas en función de lo que funcione para ellos, sugerir trayectorias profesionales basadas en lo que hemos visto con otros que coinciden con sus tipos de personalidad, y la lista continúa. ¡Qué emocionante!

Área de interés #3: Crear "círculos de aprendizaje" para combatir la curva del olvido

Esto puede hacerse de múltiples maneras, pero la clave es la coherencia. No hay nada que me guste más que los compañeros aprendiendo de los compañeros. La discusión entre pares, la retroalimentación entre pares, el coaching entre pares y el estímulo entre pares. Un ejemplo podría ser crear un formulario de entrenamiento entre pares y exigir a cada representante de ventas que dé una sesión de entrenamiento a uno de sus pares por semana. La forma en que he visto que esto se hace con mayor eficacia es que un agente comercial sénior asesore a los "novatos", pero creo que también es importante que los agentes comerciales sénior asesoren a otros agentes comerciales sénior y que los recién contratados asesoren a otros recién contratados. También es importante poder relacionarse con alguien que está en una etapa similar de aprendizaje.

Otro ejemplo podría ser la organización de juegos de rol semanales entre los nuevos empleados y los EA más veteranos. Cada semana se debatiría un área de interés, por ejemplo, descubrimiento, demostración, pruebas de personalidad del comprador, etc. Simplemente haz que entren en una sesión de Zoom y graba su interacción. Ahora está en su herramienta de grabación de llamadas lista para ser analizada.

Estos son sólo algunos ejemplos de cómo reforzar lo que el representante de ventas ha aprendido en la formación. Mantenga los conocimientos frescos y atractivos. Vale la pena mencionar que también es fundamental asegurarse de que se dispone de una plataforma para hacer un seguimiento de estos valiosos datos y relacionarlos con la pieza más importante del rompecabezas: los resultados comerciales.

La curva del olvido requiere un refuerzo proactivo.

¿Cuáles son algunos ejemplos de cómo su organización refuerza el aprendizaje?