¿Quiere que le consideren estratégico para su negocio? Debe contar historias Enablement convincentes para asegurarse de que la gente conoce el valor de su trabajo.

En muchos campos, no se trata sólo del trabajo que se realiza, sino de quién lo conoce. Enablement no es una excepción. La forma de hablar del trabajo que haces en Enablement es tan importante como el propio trabajo, si no más.

Muchos profesionales de la Enablement aprenden esta lección por las malas. Se pasan el día con la cabeza gacha, atendiendo la petición, creando el contenido, facilitando la formación. Estos esfuerzos a menudo cumplen con el objetivo en el momento, pero no están preparados para el éxito a largo plazo.

¿Qué es lo esencial para contar historias convincentes de Enablement? 

Si nuestros esfuerzos de Enablement no tienen estrategia detrás de la forma en que los comunicamos, pone en peligro la reputación de la función Enablement por completo. Todo equipo de Enablement quiere que se le considere un asesor estratégico de confianza, una extensión del equipo de dirección de Ingresos, un interlocutor fiable que sabe cómo equipar adecuadamente a las personas que están de cara al cliente con los recursos, la formación, el entrenamiento y las herramientas adecuadas. Cuando no contamos nuestras historias, no debemos esperar que la organización de Ingresos perciba al Enablement de esta manera.

Hay tres retos distintos en Enablement que hacen que la narración sea fundamental:

1. El esfuerzo de Enablement no es casual para un resultado comercial; sólo está correlacionado. En otras palabras, un representante de ventas que cierra un acuerdo es el acontecimiento que desencadena la entrada de dinero en el negocio (causal), pero el hecho de que ese representante de ventas articule el valor, aproveche las herramientas y los sistemas y ofrezca una excelente experiencia al cliente durante las fases de cierre es lo que habilitado para cerrar ese trato (correlación).
2. Gran parte del trabajo de Enablement se realiza entre bastidores. Si no comunicamos nuestros éxitos, nuestros fracasos, nuestros obstáculos, nuestras ideas y nuestra visión de futuro, ¿cómo se puede llegar a conocer y entender? 
3. El Enablement no está tan arraigado como otros equipos bien establecidos (por ejemplo, Ventas, Éxito del Cliente, Marketing) dentro de una organización de Ingresos. Por ello, nos corresponde a nosotros, como profesionales, educar a nuestras partes interesadas. Parte de esta educación consiste en contar nuestras historias. 

¿Cuáles son algunas señales de que NO estamos contando historias convincentes de Enablement?

• No hay un seguimiento de la dirección Sr. recapitulando el servicio o la iniciativa Enablement que se acaba de poner en marcha
• No hay una métrica de éxito que se identifique y luego se rastree para saber si el resultado del Enablement logró los objetivos deseados 
• Al comunicar una idea o un resultado de un Enablement a las partes interesadas, el profesional del Enablement comienza con los detalles de un programa antes de compartir el problema empresarial que están tratando de resolver 
• La organización de ingresos en su conjunto no tiene claro el proyecto Enablement/las actualizaciones del estado, las victorias y la hoja de ruta Enablement

¿Cómo superar este reto? 

La mejor manera comienza por hacer un inventario honesto.

Si cree que usted o su equipo de Enablement se encuentra en alguno de los casos anteriores, es hora de hacer un cambio.

Ese cambio puede comenzar con la elaboración de una carta formal de Enablement de la que sean coautores su equipo de liderazgo Sr. y otros socios interfuncionales (NOTA: Según CSO Insights, "51% de las organizaciones con una visión formal o carta de Enablement informan de que los esfuerzos de Enablement cumplieron o superaron las expectativas, frente a sólo 35% de las organizaciones con un enfoque puntual o informal utilizado para estructurar el Sales Enablement").

El cambio podría consistir en decidir una cadencia regular para reunirse con las partes interesadas y comunicarles el estado de sus iniciativas estratégicas. 

El cambio puede ser ambas cosas. Independientemente de lo que decida, es importante que se comunique. Para que esa comunicación sea eficaz, recuerda tres cosas:

1. No empiece con los detalles de la iniciativa. Empiece por el problema empresarial que está abordando y por qué merece la atención de Enablement 
2. Elija una métrica de éxito rastreable (idealmente un KPI de rendimiento que sepa que la empresa se preocupa por él) y asegúrese de que puede establecer conexiones entre sus resultados del Enablement y el impacto de esa métrica 
3. Sigue con el resultado. Asegúrese de cantar a los cuatro vientos cuando consiga una victoria. Todos los ingresos deben saber qué papel ha desempeñado Enablement en la consecución del KPI objetivo.
4. Documente estas grandes historias y publíquelas, para que los líderes de ventas, el equipo de ventas y otras personas puedan encontrarlas fácilmente. Estos ejemplos son testimonios de los esfuerzos de su equipo; utilícelos de forma similar a como los grandes representantes de ventas utilizan los testimonios de los clientes y los estudios de casos durante el proceso de ventas.
5. Eduque a sus equipos sobre estas historias y ayúdeles a aprender a contarlas también. No puedes estar en todas las conversaciones; asegúrate de que puedan explicar el valor de tu equipo.