Wie Sie Ihr Programm zur Verkaufsförderung starten

Geschätzte Lesezeit: 10 Minuten

Starten Sie Ihr Programm zur Verkaufsförderung

Ist Ihnen unklar, wie Sie Ihr System starten (oder neu starten) können? Verkauf oder Revenue Enablement Programm?

Dieser Artikel richtet sich an alle, die für die Einführung oder Wiedereinführung von Enablement in ihrem Unternehmen verantwortlich sind.

Wenn Sie ein Chief Revenue Officer oder ein anderes leitendes Mitglied der Go-to-Market-Organisation sind, sollten Sie Folgendes lesen dieser Artikel die ich ebenfalls für Sie zu diesem Thema geschrieben habe.

Dieser Artikel enthält ein 30-, 60- und 90-Tage-Programm, das Ihnen die Struktur bietet, die Sie befolgen sollten, um Ihr Verkaufsförderungsprogramm auf die richtige Weise zu starten.

Sie starten Ihr Programm zur Verkaufsförderung bereits während des Vorstellungsgesprächs

Wenn Sie sich für eine Stelle bewerben, bei der Sie für die Einführung eines Enablement-Programms verantwortlich sind, müssen Sie sich während dieses Prozesses mit den folgenden Punkten auseinandersetzen.

  • Warum startet das Unternehmen das Programm zur Verkaufsförderung?
  • Wie sieht eine gute Verkaufsförderung in diesem Unternehmen aus?
  • Wie wollen und erwarten Sie die Zusammenarbeit mit dem Sales Enablement Team?
  • Wie wird das Enablement finanziert, und wie wird der Erfolg ermittelt?
  • Wie vielfältig und integrativ scheint das Unternehmen zu sein?

Sie interviewen das Unternehmen genauso wie das Unternehmen Sie interviewt.

Wenn Sie nicht von allen Bewerbern, mit denen Sie ein Vorstellungsgespräch führen, die gleichen oder ähnliche Antworten erhalten, kann es sein, dass Sie sich in eine schlechte Situation begeben.

Auch.

Stellen Sie sicher, dass Sie während des Vorstellungsgesprächs mit den folgenden Personen zusammentreffen:

  • Der Chef des einstellenden Managers.
  • Das Team, das derzeit Verkaufsinhalte entwickelt
  • Der Personalverantwortliche, der heute Mitarbeiter einführt
  • Der Leiter der Abteilung Kundenerfolg
  • Der Leiter des Vertriebs

Ich habe zahllose Beispiele gesehen und gehört, bei denen eine falsche Ausrichtung auf die Vision der Befähigung an jeder dieser kritischen Positionen zu Schmerzen und Misserfolg im ersten Jahr geführt hat.

Treffen Sie diese Personen während des Vorstellungsgesprächs oder nehmen Sie die Stelle nicht an.

Und.

Fragen Sie das Unternehmen nach seinem Engagement für Vielfalt, Gerechtigkeit, Integration und Zugehörigkeitinsbesondere in Enablement und allen kundenorientierten Funktionen, die von Enablement-Teams unterstützt werden.

Teams, die die Kunden, an die sie verkaufen, besser widerspiegeln, die die Vielfalt der Ideen und Erfahrungen respektieren, sind in der Regel besser als solche, die dies nur als Lippenbekenntnis betrachten.

Stellen Sie sicher, dass Sie in Ihrer Enablement-Rolle das Unternehmen dabei unterstützen, diesen Bedarf strategisch zu decken, falls dies noch nicht der Fall ist.

Ihre ersten 90 Tage als neuer Vertriebsleiter Enablement

Offenlegung: Wir sind leserunterstützt. Wenn Sie auf einen Link klicken und einen der unten verlinkten Artikel kaufen, erhalten wir möglicherweise eine kleine Provision, ohne dass Ihnen zusätzliche Kosten entstehen.  Mehr erfahren.

Außerdem haben wir dies mit Lucidchart und wir freuen uns, das Projekt direkt mit Ihnen zu teilen. Setzen Sie sich einfach mit uns in Verbindung und wir werden das Projekt mit Ihnen teilen, wenn dies von Nutzen ist. In dieser Checkliste verweisen wir auf die Verwendung von Montag oder ClickUp für das Projektmanagement. Unabhängig von Ihrem Toolset ist Projektmanagement der Schlüssel zu Ihrem Erfolg.

Starten Sie Ihr Verkaufsförderungsprogramm auf dem richtigen Fuß - Ihr 30-, 60- und 90-Tage-Konzept

Bitte sprechen Sie mir nach.

Alle meine Annahmen über diese Rolle sind falsch.

Ich muss mit meinen beiden Ohren zuhören, mit meinen beiden Augen sehen und lernen.

Die ersten 30 Tage

Sammeln von Daten durch Interviews

Befragen Sie in den ersten 30 Tagen jedes einzelne Mitglied des Go-to-Market-Teams.  

Stellen Sie allen die folgenden Fragen.  Anmerkung: Viele dieser Fragen sind auch Teil des Fragenkatalogs für das Vorstellungsgespräch. Auch wenn Sie diese Fragen bereits im Vorstellungsgespräch gestellt haben, sollten Sie sie als Arbeitnehmer erneut stellen.

Fragen Sie sie darüber hinaus:

  • Warum startet das Unternehmen das Programm zur Verkaufsförderung?
  • Wie sieht eine gute Verkaufsförderung in diesem Unternehmen aus?
  • Wie wollen und erwarten Sie die Zusammenarbeit mit dem Sales Enablement Team?
  • Wie wird das Enablement finanziert, und wie wird der Erfolg ermittelt?
  • Welches sind die wichtigsten Herausforderungen, an denen das Enablement-Team Ihrer Meinung nach zuerst arbeiten sollte?
  • Wo haben Sie Probleme, Ihre Ziele zu erreichen?
  • Was glauben Sie, wo fällt es unseren Kunden und Interessenten schwer, mit uns zusammenzuarbeiten?
  • Beschreiben Sie, was Sie an Ihrem Job mögen
  • Erzählen Sie mir von der Ausbildung und den Inhalten, die Sie für Ihre Arbeit benötigen

Sie nutzen das Gelernte, um Ihr Vertriebsförderungsprogramm auf dem richtigen Fuß zu starten.

Denken Sie also daran.

  • Hören Sie zu und machen Sie sich Notizen.
  • Schlagen Sie keine Lösungen vor.
  • Bilden Sie sich keine Meinung.

Verbringen Sie in den ersten 30 Tagen so viel Zeit wie möglich damit, sich mit Ihrem Chef, dessen Chef und dem CRO/CSO/CEO zu treffen, um Klarheit zu schaffen:

  • Geschäftsziele für das nächste Quartal und das nächste Jahr
  • Wie wird der Fortschritt bei der Verwirklichung dieser Ziele gemessen?

Sie müssen verstehen, wie der Erfolg für alle Beteiligten aussieht.

Und.

Beginnen Sie Ihre datengestützte Reise

Es ist wichtig, in Gesprächen informiert zu sein, aber das gilt auch für die Nutzung von Daten, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Sie wissen zwar noch nicht genug, um zu verstehen, was vorlaufende und nachlaufende Indikatoren zu messen, stellen Sie sicher, dass Sie sich mit Ihrem Betriebsteam zusammensetzen, um herauszufinden, welche Dashboards und Berichte dort bereits vorhanden sind.

Wenn sie nichts haben, oder noch schlimmer, wenn Sie kein Betriebsteam haben, skizzieren Sie dies auf Papier, einem Whiteboard oder in einem digitalen Format. Sie müssen anfangen zu verstehen, was KPIs und Metriken in den ersten 30 Tagen, auch wenn Sie noch nichts tun, um sie zu sammeln oder daraus zu lernen.

Finden Sie Zeit, um dem Team schnelle Erfolge zu ermöglichen.  

Sie wollen nicht zu jeder Anfrage ja sagen, sondern ein Programm zur Verkaufsförderung auf die Beine stellen, das eine positive, messbare Wirkung hat.

Und.

Stürzen Sie auch nicht in die Hölle der Begegnung

Vielleicht möchten Sie sich in jede Sitzung stürzen.

Tun Sie es nicht.

Gehen Sie strategisch vor und treffen Sie sich individuell mit den wichtigsten Beteiligten, bis Sie ein besseres Verständnis haben.

Ihre nächsten 30 Tage

Sie haben viel gelernt und sollten am Ende dieses Zeitraums in der Lage sein, die Prioritäten für Ihr Umsatz- und Vertriebsförderungsprogramm zu konkretisieren.

Während dieses 30-Tage-Fensters können Sie zusätzlich zur Festlegung Ihrer Befähigungsstrategie und weiterhin schnelle Erfolge zu erzielen, müssen Sie:

  • Erstellen Sie Ihr Befähigungs-Charta.
  • Richten Sie einen Beirat für die Vertriebsförderung ein.
  • Beginnen Sie mit der Einrichtung Ihrer Vertriebs-Champion-Programm.
  • Arbeiten Sie mit dem Betriebsteam zusammen, um mit der Erstellung von Berichten zu den von Ihnen verwendeten Verkaufsförderungskennzahlen zu beginnen.

Zu den wichtigsten Punkten, die in dieser Zeit zu beachten sind, gehören:

Nichts davon ist von Dauer

Die gesamte Arbeit, die Sie jetzt und in Zukunft leisten, stellt die besten Maßnahmen für den jetzigen Zeitpunkt dar. Ihre Ansätze und Dokumente müssen sich mit den sich ändernden Anforderungen Ihres Unternehmens weiterentwickeln.

Hängen Sie Ihren Hut (noch) nicht an Ihre KPIs

Sie lernen, was das Unternehmen braucht, und auch das Unternehmen selbst.

Nutzen Sie Ihre anfänglichen Überlegungen zu Früh- und Spätindikatoren und beginnen Sie mit der Verfolgung dieser Indikatoren, aber seien Sie sich bewusst, dass Ihre Fähigkeit, zu messen und auf der Grundlage dieser Messungen genaue Geschäftsentscheidungen zu treffen, wahrscheinlich unvollkommen ist.

Es ist unwahrscheinlich, dass die Instrumente, die Sie in Ihren Systemen benötigen, Ihre Zustimmung auf der Ebene der Führungskräfte, Kollegen oder Untergebenen ausreichen, um positive Veränderungen zu bewirken.

Haben Sie Geduld.

Aber.

Zeigen Sie allen, dass Sie an die entscheidenden KPIs denken und in die richtige Richtung gehen. 

Die meisten werden dies zu schätzen wissen.

Die letzten 30 Tage Ihres 30-60-90-Tage-Plans

Nach Ablauf der ersten neunzig Tage ist es an der Zeit, sich mit dem Beirat und den Führungskräften zusammenzusetzen und Bilanz zu ziehen:

  • Der strategische, datengestützte Plan, den Sie aufgestellt haben.
  • Ihre Dashboards zeigen, wie Sie Ihre Fortschritte bei der Erreichung der Unternehmensziele messen.
  • Ihr(e) strategisches(n) Programm(e) für das nächste Quartal
  • Quick Wins, die Sie bereits erreicht haben, und wie sie sich auf die Gesamtstrategie beziehen

Sie sollten aus dieser Zeit mit einem Plan für das nächste Quartal hervorgehen, an dem Sie sich orientieren.

Versuchen Sie noch nicht, über diesen Zeitraum hinaus zu denken.

Blick über die ersten 90 Tage hinaus

Sie haben einen Plan, kennen die Kennzahlen, die Sie beeinflussen wollen, und haben zumindest ein gewisses Maß an Übereinstimmung in Ihrem Unternehmen.

Ihr Sales Enablement Programm ist auf dem richtigen Weg.

Umsetzung, regelmäßige Überprüfung der Prioritäten, Zusammenarbeit, Abstimmung durch Zuhören und Lernen, Messen und Berichten und kontinuierliche Verbesserung.

Aufbau von Enablement-Kompetenzen

Es gibt mehrere Möglichkeiten, über die Kompetenzen nachzudenken, die Sie in Ihrem Befähigungsteam benötigen. Diese Enablement-Kompetenzrahmen wurden von unseren Kolleginnen und Kollegen aus der Enablement-Praxis und -Führung erstellt und hier mit Ihrer Erlaubnis zur Weiterverwendung bereitgestellt.

Competency Framework One, erstellt und geteilt von Tara Sullivan.

 

Zuständigkeit Beschreibung Bewertung
Leistung ● Ist ein strategischer Berater und kein taktischer Befehlsempfänger - nimmt eine systematische
Ansatz zur Problemlösung - versteht, was die Menschen brauchen, und nicht, was sie
wollen.
● Fähigkeit, eine gründliche Bedarfsanalyse durchzuführen, die die wahren Bedürfnisse gegenüber den
Bedürfnisse und wählt die am besten geeignete Methode/den am besten geeigneten Prozess aus, um die
Lücke. Beginnt, die Wirksamkeit der Ausbildung zu messen und diesen Fortschritt zu kommunizieren
zum Team.
● Programmgestaltung: Entwickelt und liefert ansprechende und effektive Schulungsprogramme,
Systeme, Prozesse, Coaching und Entwicklung, die den Verkauf ermöglichen
Fachleute, um ihre Aufgaben effektiver und effizienter zu erfüllen.
● Hat eine datengesteuerte und strategische Denkweise - stellt Verbindungen her und baut auf
Programme, die zu den Unternehmens- und Verkaufszielen beitragen.
● Die Wirksamkeit des Programms zeigt einen positiven Einfluss auf Umsatz und Verkäufer
Leistung.
 
Befähigung ● Beherrschen der neuesten Trends, Technologien, Taktiken, Methoden und Verfahren im Bereich Enablement
die Fähigkeit, zu erkennen, was für unser Team wichtig ist, wann und warum.
● Tiefes kaufmännisches Bewusstsein - Verständnis für die Nuancen eines dynamischen Verkaufs
Prozess & wo unsere Verkäufer gut sind und wo es Defizite gibt
● Exzellentes Stakeholder-Management - pflegt enge Beziehungen zu wichtigen
Interessengruppen.
● Behält eine strategische Vision bei und stellt den Status quo in Frage: Ständig innovativ sein
Programme und die Erprobung neuer Ideen, während gleichzeitig sichergestellt wird, dass alle Puzzleteile
aufeinander abgestimmt sind und zusammenpassen, um die SE-Strategie zu unterstützen.
● Bewertet die ROI-Daten von Programmen und sucht stets nach Möglichkeiten, die
ihre Wirkung und Leistung zu verbessern.
● Tiefes Verständnis des Riskified-Wertangebots, des Produkts und des Prozesses,
Technologie und die Dynamik der Interaktion und des Funktionierens von Teams.
 
Prozess ● Plant aktiv mit dem Endziel vor Augen und kann einen Fahrplan zum Erreichen des Ziels aufstellen
Ziele und Vorhersage von Hindernissen
● Ist gründlich und organisiert. Führt alle Programme durch und kommuniziert
Fortschritte/Straßenblockaden.
● Führt einen System-/Projektplanungsprozess durch - aktualisiert kontinuierlich die Reflexionen über
Fortschritt (monday.com)
 
Professionalität ● Aktives Verfolgen von beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, die für das Wachstum einzigartig sind
Teams als Ganzes und einzeln
● Starker Kommunikator - reagiert aktiv auf Gleichaltrige und ist insgesamt rücksichtsvoll
● Aufbau und Pflege effektiver Beziehungen zu den Kunden und Gewinnung ihrer
Vertrauen und Respekt
● sich persönlich engagiert und aktiv an der kontinuierlichen Verbesserung arbeitet
er/sie selbst. In diesem Zusammenhang sucht er aktiv nach Feedback und gewinnt Erkenntnisse von
Fehler
● Ist altruistisch - macht unseren Kunden zu unserer #1 Priorität und investiert in den Erfolg von
alle Teams.
 

Suche nach Büchern zum Thema Vertrieb Enablement

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Podcast Episode - Wie startet man ein neues Enablement-Programm?

Imogen McCourtMitbegründer und Geschäftsführer von AndGrow.io, hat viel Erfahrung im Aufbau von Enablement von Grund auf. Diese Erfahrung war noch nie so wichtig wie heute. In dieser Folge erzählt sie von ihren Erfahrungen beim Aufbau von Enablement-Teams von Grund auf und erkundet, wie diese Erkenntnisse heute angewendet werden können. Hier sind einige Konzepte, die beim Aufbau eines neuen Programms zu berücksichtigen sind:

Unabhängig davon, ob Sie eine neue Befähigungsfunktion einrichten oder eine bereits seit einiger Zeit bestehende Funktion betreiben, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um einen Schritt zurückzutreten, Ihre Strategie zu überprüfen und zu aktualisieren und Wege zu finden, wie Sie Ihr Unternehmen positiv beeinflussen können.

  • Verstehen Sie die Schmerzpunkte. Warum hat das Unternehmen entschieden, dass eine Investition in Enablement jetzt sinnvoll ist?
  • Wer sind die wichtigsten Beteiligten, wer finanziert die Abteilung, und wie können Sie sie zum Erfolg führen?
  • Evangelisieren und informieren Sie die Teams über Enablement und darüber, wohin die Reise mit Enablement gehen wird.

Anmerkung: Wenn Sie in dieser Zeit Vertriebsmitarbeiter einstellen, nutzen Sie unsere empfohlene Interviewfragen

Anmerkung: Überprüfen Sie die Häufige Gründe für das Scheitern von Enablement-Programmen.