Wirkt sich die Ebbinghaus-Vergessenskurve auf Ihre Teams aus?

Jeremy ist ein neuer Kundenbetreuer bei der Acme Corporation. Er hat gerade mit dem Onboarding begonnen und durchläuft jedes Modul und jeden Kurs, erstaunt über all die neuen Erkenntnisse, die er lernt!

Er besteht seine Wissenstests mit Bravour und hat gerade sein Demo-Zertifikat erhalten.

Er ist bereit, Anrufe zu tätigen und hat Lust auf großartige Verkaufsgespräche!

Spulen Sie 180 Tage vor.

Jeremy ist in seinem Team, seit er aus der Ausbildung kommt. Er ist sehr beliebt und arbeitet hart; er hat die höchste Aktivität im Team! Er nutzt seinen Sales Tech Stack wie ein Experte und hat eine Kopie des Sales Playbook auf seinem Desktop gespeichert. Alles, was ein Manager sich wünschen kann...

Bis auf ein Problem, das sich aufdrängt.

Aber Jeremy hat das Onboarding mit Bravour gemeistert, sagen Sie. Seine Anlaufzeit gehörte zu den schnellsten in der Vertriebsorganisation und seine Zeit bis zum ersten Abschluss war hervorragend, woran könnte es also liegen?

Die Flugbahn seiner Einnahmen war nicht mehr eine gerade Linie nach oben, sondern sah wie ein horizontaler Alarm aus.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Allzu oft wird bei Sales Enablement großer Wert auf die ersten 30-45 Tage eines neuen Vertriebsmitarbeiters gelegt. Jedes Modul ist fest zugeknöpft und lässt wenig Spielraum für Fehler, das Führungsteam verteilt Regenbögen und Kegel während der Begrüßungssitzungen, und die Manager sind engagiert und geben sich am letzten Tag des Bootcamps die Klinke in die Hand.

Es ist eine Utopie für den neuen Mitarbeiter!

Untersuchungen zeigen, dass die Lernenden innerhalb einer Stunde durchschnittlich 50 Prozent der von Ihnen vermittelten Informationen vergessen haben. Innerhalb von 24 Stunden haben sie durchschnittlich 70 Prozent der neuen Informationen vergessen, und innerhalb einer Woche sind 90 Prozent verschwunden - weg, weg, weg.

Die Vergessenskurve ist real und wirkt sich auf Ihre Teams aus, ob Sie es merken oder nicht.

Für Enablement-Praktiker sollte dies ein Alarmsignal sein, als ob die Apokalypse bevorstünde. Wie konnten wir eine solch düstere Statistik übersehen? Wie konnten wir die 180-Tage-Marke eines Vertriebsmitarbeiters nicht mit seiner Onboarding-Erfahrung in Verbindung bringen?

Was noch wichtiger ist: Warum haben wir uns nicht darum gekümmert, was an Tag 46 - Tag 179 passiert?

Es gibt einen triftigen Grund, warum Jeremys Situation bei jedem von uns Resonanz findet. Aus demselben Grund beherrscht Jeremy zwar die Verkaufstools, aber nicht die richtigen Entdeckungsfragen. Ich werde es buchstabieren: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Ständige Verstärkung. Natürlich ist er ein Experte, wenn es um SFDC und Outreach geht - er benutzt sie und lässt diese Muskeln jeden Tag spielen!

Als ich diese Erkenntnis hatte, stellte ich mir als Erstes die Frage: Ich bin nur eine Person, wie kann ich das, was ich beim Onboarding gelernt habe, täglich wiederholen?!

Nun, ja, ich bin froh, dass Sie gefragt haben! Hier sind 3 Bereiche, auf die ich mich sofort konzentriert habe, um Jeremy die richtigen Werkzeuge und Kenntnisse zu vermitteln, damit er nicht nur in den ersten 60-90 Tagen einen Aufwärtstrend verzeichnen kann, sondern auch seine Fähigkeiten als Enterprise AE verbessern kann.

Sollte Jeremy jemals beschließen, ACME zu verlassen, um andere Möglichkeiten zu nutzen, wollte ich ein gutes Gefühl dabei haben, ein wesentlicher Teil seiner beruflichen Entwicklung zu sein.

Schwerpunktbereich #1: Den Coach coachen

Vertriebsleiter und Manager sind Ihre Generäle. Sie führen die Strategie aus und setzen sie um. Warum sollten wir uns als Enablement-Experten nicht darauf konzentrieren, eine Strategie für den Erfolg über das Onboarding hinaus zu entwickeln?

Die Vertriebsleiter sind diejenigen, an die der Staffelstab weitergegeben wird, wenn die Einarbeitung abgeschlossen ist. Wenn wir einen Staffellauf veranstalten, sind wir der Cheftrainer. Wir müssen unser Team mit den notwendigen Schulungen ausstatten, damit es die Strategie und die Ziele umsetzen kann. Diese Schulung sollte Inhalte, Workshops und Programme umfassen. Es sollte ein skalierbarer, wiederholbarer Prozess sein. Sicherlich wird es einige Ad-hoc-Inhalte geben, die je nach den sich ständig ändernden geschäftlichen Erfordernissen angepasst werden müssen, aber die Programme, die Sie einführen, sollten sich kaum ändern.

Wenn ich zum Beispiel einen Prozess für eine Demo-Zertifizierung entwickle, stelle ich ihn mir gerne in Form von gut, besser, am besten oder Anfänger, Mittelstufe, Fortgeschrittener vor. Jede Stufe sollte dem Vertriebsmitarbeiter mehr Fähigkeiten abverlangen und in Abständen von etwa 30 Tagen durchgeführt werden, und sobald er die Stufe "Fortgeschritten" erreicht hat, sollte der Manager eine vierteljährliche Rezertifizierung einführen.

Dies ist ein Programm, das von Ihrem General immer wieder ausgeführt werden kann. Der Inhalt wird sich je nach aktualisierter Software/Plattform ändern, aber der Prozess bleibt gleich.

Bei der Arbeit mit Managern sollte das Enablement auch auf regelmäßige Coaching-Kadenzen abgestimmt sein und diese unterstützen. Ein LMS oder etwas Ähnliches ist immer ein großer Vorteil, um die Verstärkung grundlegender Lerninhalte zu fördern und zu übernehmen.

Ihre Manager spielen eine wichtige Rolle bei der Bekämpfung der Vergessenskurve.

Schwerpunktbereich #2: Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter, nicht nur Quote

Beim Enablement funktionieren wir als Ökosystem. Warum sollte unser Blick auf die Vertriebsmitarbeiter anders sein?

Ein Handelsvertreter ist mehr als nur eine Quote. Er ist ein Unternehmenswert mit vielen verschiedenen Facetten. Wir sollten uns bemühen, einen Vertriebsmitarbeiter ganzheitlich zu betrachten, indem wir nicht nur die Erreichung seiner Kennzahlen bewerten, sondern auch die effektivste Lernmethode.

Was motiviert sie?

Wo wollen sie innerhalb des Unternehmens hin?

Über das Unternehmen hinaus?

Wie wäre es mit Persönlichkeitsanalysen, um Muster und Trends zu erkennen?

Meiner Meinung nach sollte dies in der Unternehmenskultur verankert sein und nicht nur ein Aspekt der Verkaufsförderung sein.

Stellen Sie sich den Wert der gesammelten Daten vor, die der Vertriebsmitarbeiter vom ersten Tag an erhalten hat.

Nehmen wir an, es wurde eine Persönlichkeitsbewertung durchgeführt. Wir könnten dann Trends bei Meilensteinen und Erfolgen erkennen und herausfinden, was bei diesen Persönlichkeitstypen am meisten Anklang findet. Wir könnten sogar - ich wage es zu sagen - auf der Grundlage dieser Daten unterschiedliche Einarbeitungspfade für bestimmte Persönlichkeiten einrichten. Wir könnten spezifische Coaching-Techniken einbauen, die sich für sie bewährt haben, wir könnten Karrierewege vorschlagen, die auf dem basieren, was wir bei anderen gesehen haben, die zu ihren Persönlichkeitstypen passen, und die Liste ließe sich fortsetzen. Wie aufregend!

Schwerpunktbereich #3: Schaffung von "Lernzirkeln" zur Bekämpfung der Vergessenskurve

Dies kann auf verschiedene Weise geschehen, aber der Schlüssel dazu ist Konsequenz. Es gibt nichts, was mir mehr Spaß macht, als wenn Gleichaltrige von Gleichaltrigen lernen. Peer-Diskussion, Peer-Feedback, Peer-Coaching und Peer-Ermutigung. Ein Beispiel wäre die Erstellung eines Formulars für das Peer-Coaching und die Verpflichtung jedes Vertriebsmitarbeiters, einem seiner Kollegen pro Woche eine Coaching-Sitzung zu geben. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es am effektivsten ist, wenn ein Senior AE die "Neulinge" coacht, aber ich denke, es ist auch wichtig, dass Senior AEs andere Senior AEs coachen und neue Mitarbeiter andere neue Mitarbeiter coachen. Es ist auch wichtig, dass man sich mit jemandem austauschen kann, der sich in einer ähnlichen Lernphase befindet.

Ein weiteres Beispiel wäre die Organisation wöchentlicher Rollenspiele zwischen neuen Mitarbeitern und erfahreneren AEs. Jede Woche würde ein Schwerpunktbereich besprochen, z. B. Entdeckung, Demo, Buyer Persona Quiz usw. Lassen Sie sie einfach in eine Zoom-Sitzung gehen und ihre Interaktion aufzeichnen. Die Aufzeichnung ist nun in Ihrem Tool zur Gesprächsaufzeichnung enthalten und kann analysiert werden.

Dies sind nur einige Beispiele dafür, wie Sie das, was der Vertriebsmitarbeiter bei der Einarbeitung gelernt hat, vertiefen können. Halten Sie das Wissen frisch und fesselnd! Erwähnenswert ist auch, dass Sie sicherstellen müssen, dass Sie eine Plattform haben, um diese unbezahlbaren Daten zu verfolgen und sie mit dem wichtigsten Teil des Puzzles zu verbinden - den Geschäftsergebnissen.

Die Vergessenskurve erfordert proaktive Verstärkung.

Welche Beispiele gibt es dafür, wie Ihre Organisation das Lernen fördert?