Möchten Sie als strategisch wichtig für Ihr Unternehmen angesehen werden? Sie müssen überzeugende Enablement-Geschichten erzählen, damit die Menschen den Wert Ihrer Arbeit erkennen.

In vielen Bereichen kommt es nicht nur auf die Arbeit an, die man leistet, sondern auch darauf, wer davon weiß. Enablement ist hier keine Ausnahme. Die Art und Weise, wie Sie über Ihre Arbeit bei Enablement sprechen, ist genauso wichtig wie die Arbeit selbst, wenn nicht noch wichtiger.

Viele Enablement-Praktiker lernen diese Lektion auf die harte Tour. Sie verbringen ihre Tage damit, die Anfragen zu bearbeiten, die Inhalte zu erstellen und die Schulungen zu leiten. Diese Bemühungen sind oft im Moment erfolgreich, aber nicht für den langfristigen Erfolg ausgelegt.

Was ist wichtig, um überzeugende Enablement-Geschichten zu erzählen? 

Wenn unsere Enablement-Bemühungen keine Strategie hinter der Art und Weise, wie wir sie kommunizieren, gefährdet es den Ruf der Enablement-Funktion insgesamt. Jedes Enablement-Team möchte als strategischer, vertrauenswürdiger Berater angesehen werden, als verlängerter Arm des Führungsteams in der Finanzabteilung, als zuverlässiger Ansprechpartner, der weiß, wie man die Mitarbeiter mit Kundenkontakt angemessen mit den richtigen Ressourcen, Schulungen, Coaches und Tools ausstattet. Wenn wir unsere Geschichten nicht erzählen, sollten wir nicht erwarten, dass die Umsatzorganisation Enablement auf diese Weise wahrnimmt.

Bei Enablement gibt es drei verschiedene Herausforderungen, die das Erzählen von Geschichten entscheidend machen:

1. Enablement-Bemühungen sind nicht zufällig mit einem Geschäftsergebnis verbunden, sondern nur korreliert. Mit anderen Worten: Ein Vertriebsmitarbeiter, der ein Geschäft abschließt, ist das Ereignis, das den Geldfluss in das Unternehmen auslöst (kausal), aber der Vertriebsmitarbeiter, der den Wert klar formuliert, Tools und Systeme einsetzt und in der Abschlussphase ein hervorragendes Kundenerlebnis bietet, ist das, was das Geschäft ausmacht. aktiviert um das Geschäft abzuschließen (Korrelation).
2. Ein Großteil der Arbeit von Enablement findet hinter den Kulissen statt. Wenn wir unsere Erfolge, Misserfolge, Hindernisse, Ideen und Visionen für die Zukunft nicht kommunizieren, wie soll sie dann jemand kennen und verstehen? 
3. Enablement ist nicht so tief verwurzelt wie andere gut etablierte Teams (z. B. Vertrieb, Customer Success, Marketing) innerhalb einer Umsatzorganisation. Daher obliegt es uns als Fachleuten, unsere Stakeholder aufzuklären. Ein Teil dieser Aufklärung ist das Erzählen unserer Geschichten. 

Was sind einige Anzeichen dafür, dass wir KEINE überzeugenden Enablement-Geschichten erzählen?

• Es gibt keine Folgemaßnahmen für die leitenden Angestellten, die den gerade eingeführten Enablement-Dienst oder die Initiative vorstellen.
• Es gibt keinen Erfolgsmaßstab, der ermittelt und dann verfolgt werden kann, um festzustellen, ob der Enablement-Output die gewünschten Ziele erreicht hat. 
• Wenn der Enablement-Praktiker eine Idee oder das Ergebnis eines Enablement-Outputs an Stakeholder kommuniziert, beginnt er mit den Details eines Programms, bevor er das Geschäftsproblem erläutert, das er zu lösen versucht 
• Die Einnahmenorganisation als Ganzes ist sich nicht im Klaren über Enablement-Projekt/Status-Updates, Erfolge und den Enablement-Fahrplan

Wie können wir diese Herausforderung meistern? 

Der beste Weg beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie oder Ihr Enablement-Team in eine der oben genannten Kategorien fallen, ist es an der Zeit, etwas zu ändern.

Diese Veränderung kann mit einer formellen Enablement-Charta beginnen, die von Ihrem Führungsteam und anderen funktionsübergreifenden Partnern mitverfasst wird (HINWEIS: Laut CSO Insights geben 51% der Unternehmen mit einer formellen Vision oder Enablement-Charta an, dass die Enablement-Bemühungen die Erwartungen erfüllt oder übertroffen haben, im Vergleich zu nur 35% der Unternehmen, die einen einmaligen oder informellen Ansatz zur Strukturierung von Sales Enablement verwenden).

Die Veränderung könnte darin bestehen, dass Sie sich für einen regelmäßigen Rhythmus entscheiden, in dem Sie sich mit Ihren Stakeholdern treffen, um den Stand Ihrer strategischen Initiativen mitzuteilen. 

Die Veränderung kann beides sein. Unabhängig davon, wie Sie sich entscheiden, ist es wichtig, dass Sie kommunizieren. Um diese Kommunikation effektiv zu gestalten, sollten Sie drei Dinge beachten:

1. Beginnen Sie nicht mit den Details der Initiative. Beginnen Sie mit dem Geschäftsproblem, das Sie angehen, und warum es die Aufmerksamkeit von Enablement verdient 
2. Wählen Sie eine nachverfolgbare Erfolgskennzahl (idealerweise eine Leistungskennzahl, von der Sie wissen, dass sie dem Unternehmen wichtig ist) und stellen Sie sicher, dass Sie eine Verbindung zwischen Ihrem Enablement-Ergebnis und der Auswirkung dieser Kennzahl herstellen können. 
3. Verfolgen Sie das Ergebnis. Stellen Sie sicher, dass Sie von den Dächern singen, wenn Sie einen Erfolg erzielt haben. Alle Einnahmen sollten wissen, welche Rolle Enablement bei der Erreichung des angestrebten KPIs gespielt hat
4. Dokumentieren Sie diese großartigen Geschichten und veröffentlichen Sie sie, so dass sie für die Vertriebsleiter, das Vertriebsteam und andere leicht zu finden sind. Diese Beispiele sind Zeugnisse für die Bemühungen Ihres Teams; verwenden Sie sie ähnlich wie gute Vertriebsmitarbeiter Kundenzeugnisse und Fallstudien während des Verkaufsprozesses verwenden.
5. Klären Sie Ihre Teams über diese Geschichten auf und helfen Sie ihnen, sie auch zu erzählen. Sie können nicht bei jedem Gespräch dabei sein; stellen Sie sicher, dass sie den Wert Ihres Teams erklären können.