Team-of-one Sales Enablement-Manager - Vorbereitung auf strategisches Wachstum

Die meisten Sales Enablement-Manager arbeiten in Organisationen als Ein-Personen-Team. Sie träumen davon, ihre Organisation so zu entwickeln, dass sie herausragende Ergebnisse, transformatorische Ergebnisse, erzielt.

Team-of-one-Moderator Devon McDermott und unsere Freundin Adriana Romero haben sich in dieser Folge zusammengesetzt, um über ihre verschiedenen Reisen auf demselben Weg zu sprechen und darüber, wie sie sich auf dem Weg zu strategischem Wachstum vorbereitet haben.

Während dieses Gesprächs diskutierten sie:

Bewährte Praktiken
Planung für Wachstum
Die Kunst des Delegierens beherrschen

Wenn Sie sich auf strategisches Wachstum vorbereiten, sollten Sie sich diese Folge unbedingt ansehen.

Audio Mitschrift

Devon McDermott 0:00
Nun gut. Hallo zusammen. Willkommen zu Coffee Collaboration und Enablement, der Ausgabe des "Team of One", in der wir uns mit Enablement-Stars unterhalten und von ihnen lernen, die derzeit als "Team of One" arbeiten, und mit anderen, die als "Team of One" angefangen haben und auf der anderen Seite herausgekommen sind. Ich bin Devin McDermott, ehemaliger Solo-Enablement-Experte und derzeit Teil eines erstaunlichen Revenue-Enablement-Teams bei pr Sato. Während des heutigen "Team have one"-Gesprächs verbringen wir Zeit mit der fabelhaften Enablement-Vordenkerin Adriana Romero und werden über alles reden. Wir werden über alles reden. Best Practices, wie man es als Ein-Mann-Team schafft, ein nahtloses Teamwachstum zu planen und die Kunst des Delegierens zu meistern, wenn man es gewohnt ist, alles selbst zu machen. Hallo, Adriana, und willkommen in der Sendung.

Adriana Romero 0:46
Oh, Devin, ich danke Ihnen vielmals. Es ist so schön, hier zu sein. Wissen Sie, jedes Mal, wenn ich zu einer dieser Sitzungen zurückkehre, ist es, als käme ich nach Hause. Ich liebe es, hier zu sein und die Gelegenheit zu haben, über verschiedene Themen zu sprechen. Und wie wir bei der Vorbereitung auf die Sitzung sagten, ist TEMA One ein so wichtiges Thema für uns beide, denn wir haben es getan, wir haben es überlebt, und es ist wichtig, dass wir auf der anderen Seite herausgekommen sind. Und wie ich den Leuten sage, wir machen immer noch Enablement, also bedeutet das, dass etwas gut war, richtig?

Devon McDermott 1:15
Ja, wir haben uns unsere Abzeichen verdient. Ich bin so aufgeregt, dass Sie hier sind, und ich habe unser Gespräch zur Vorbereitung auf diese Veranstaltung sehr genossen. Aber ich liebe es immer, mit Ihnen zu sprechen und von Ihnen zu lernen, wenn Sie mich auf Konferenzen sprechen hören, und ich kann es kaum erwarten, zu hören, dass einige Ihrer Mitarbeiter heute einen Einblick haben. Wir fangen also an, wie wir es normalerweise tun. Ich möchte, dass du ein wenig über dich erzählst, wo du derzeit arbeitest und welche spannenden Neuigkeiten es gibt. Ähm, wie Sie zum Enablement gekommen sind. Und was ist deiner Meinung nach deine Superkraft im Enablement?

Adriana Romero 1:47
Oh, das gefällt mir. Derzeit arbeite ich bei Salesforce, wo ich Anfang dieses Jahres von Level Jump übernommen wurde. Das war also eine erstaunliche Reise. Ich bin also von einem Team mit einem Mitarbeiter zu einem Team mit vielen Mitarbeitern gewechselt, was sehr interessant ist, denn ich habe schon in einem Team mit vielen Mitarbeitern gearbeitet und in einem Team mit einem Mitarbeiter, aber das ist ein interessanter Übergang, oder? Ich mache das also, ich bin zum Enablement gekommen, überraschenderweise auch in einem großen Unternehmen. Ich bin also zum Enablement gekommen, als ich bei Open Text war, und ich war ein Kundenbetreuerin Ich habe eine Krise durchgemacht: Will ich wirklich weiter im Verkauf arbeiten, aber ich liebe den Verkauf, und ich wollte nicht aufhören. Also beschloss ich, dass, wissen Sie, ich sah jemanden, der mir eines Tages eine Schulung gab, und ich fragte: "Was macht ihr denn so? Und er sagte: "Wir arbeiten im Bereich Sales Enablement. Ich sagte: "Erzählen Sie mir mehr, was ist dieses Sales Enablement? Und ich habe mich in eine Rolle verkauft. Und wussten Sie, dass das Onboarding Ihrer Vertriebsmitarbeiter

Devon McDermott 2:48
zum Handeln? Ich liebe es.

Adriana Romero 2:51
Niemand will einen Verkäufer oder eine Verkäuferin, man findet einen Weg, oder? Ihr müsst sehen, wie ich die Spendenaktion für die Schule meiner Kinder organisiere. Ähm, also habe ich mich selbst ins Enablement gebracht. Ich war zwei, wir waren ein Team von 20 Leuten. Es war nicht riesig, aber es war groß, wenn man bedenkt, wo Enablement im Jahr 2016 stand, oder? Wir reden davon, dass Enablement nicht das heiße Thema war, das es heute ist, und dass es heute so berühmt ist. Es ist lustig, denn manchmal erzähle ich Leuten, dass ich im Enablement gearbeitet habe, und sie wissen, was das ist. Und manche Leute sagen: "Oh, ich würde gerne mehr darüber erfahren, weil sie in den Bereich Enablement wechseln wollen. Sie sagen dann: "Okay, super lustig. Wie, erzähl mir Gärtner? Gärtner? Ja. Oh, das ist so cool. Ja. Ich liebe es. Ich liebe es. Ja. Das war also meine Reise. Im Januar werden es also sechs Jahre im Enablement sein, was sich manchmal wie wenig, manchmal wie viel anfühlt. Also ja.

Devon McDermott 3:44
Es ist so lustig. Ich höre mir gerne an, wie lange Sie das schon machen. Und wirklich, wenn man auf die ganze Arbeit zurückblickt, die man gemacht hat, sogar im Vertrieb, dann hat man Teile von Enablement oder irgendeine Art von Enablement gemacht. Irgendwann im Laufe Ihrer Karriere habe ich sogar zurückgeblickt und gesagt: Oh, als ich Implementierungen gemacht habe, gab es eine Trainingskomponente. Ja, wir coachen. Ja. Es ist also irgendwie cool.

Adriana Romero 4:04
Das ist witzig, denn jetzt, wo Sie diese Erinnerung wecken, erinnere ich mich, dass ich an der Implementierung von Lagerverwaltungslösungen beteiligt war. Und ich habe, Sie wissen schon, Enablement gemacht. Und ich habe Kundenschulungen durchgeführt. Aber ich musste alles vorbereiten, denn ich war der Implementierungsberater. Ich war der Verkaufsberater. Damals war ich Berater für alles. Und ich erinnere mich, wie ich diese Sitzungssäle mit meinen PowerPoint-Präsentationen und meinen Sandkastenumgebungen vorbereitet habe. Und ich dachte: "Das ist so interessant, oder? Ich hätte nie gesagt, dass das 1999 passiert ist. Und ja, ich werde mich selbst datieren, das ist es, was ich gerade tue, richtig?

Devon McDermott 4:42
Es ist fantastisch. Ähm, was ist deine Superkraft im Enablement?

Adriana Romero 4:48
Ich würde sagen, dass meine Superkraft im Enablement darin besteht, dass ich Ihnen gut zuhören kann. Und ich bin wirklich sehr nah am Feld, was ich immer genossen habe. Das bedeutet nicht, dass ich im Feld sein muss, es ist toll, im Verkaufsraum zu sein. Aber ich denke, dass es sehr wichtig ist, ein offenes Ohr für die Menschen zu haben, mit denen man spricht, immer neugierig zu sein. Frag sie immer, wie es ihnen geht. Und immer haben, weil bei offenen Text, zum Beispiel, konnte ich nicht in den Bereich ähnlich wie Sie wissen, wenn Sie wissen, von Salesforce, aber Sie können immer fragen, und Sie können immer Freunde haben und Sie können immer wissen, Menschen und sagen, hey, ich bin interessiert, was nicht funktioniert? Was funktioniert? Was können wir ändern? Wenn du das machen würdest? Wie würdest du es machen? Das ist für mich meine Superkraft, denn das erlaubt mir, mich so in die Situation hineinzuversetzen, dass ich, wenn ich ihre Probleme löse, sie aus ihrer Perspektive löse.

Devon McDermott 5:40
Das ist so unglaublich. Und in jeder Rolle im Vertrieb, die ich innehabe, geht es um aktives Zuhören, aktives Zuhören, aber für uns ist es eine so wichtige Eigenschaft, super wichtig. Und ich habe das Gefühl, dass man sich im Außendienst wohler fühlt, wenn man seine ehrlichen Gefühle und Herausforderungen mit dem Enablement-Team teilen kann, wenn man seinem Manager nicht sagen will, dass man sich in bestimmten Situationen oder bei Gesprächen mit der Geschäftsführung unwohl fühlt. Aber wir sind auch die Leute, die ihnen helfen können, was eine Art Ja ist.

Adriana Romero 6:09
Lustigerweise gab es in einem der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, einen dieser, Sie wissen schon, diese, diese, sie haben diese Büros heutzutage, wie Meditationsräume, und wissen Sie, was auch immer, es gab einen Raum, der war wie, ich würde sagen, wie ein Meditationsraum, aber er hatte eine lange Truhe, auf die sich die Leute legen konnten. Ich nenne ihn einen Therapieraum. Und wenn es meinen Vertretern nicht gut ging, hieß es: "Okay, lass uns in den Raum gehen, niemand kann sehen, dass wir da drin sind. Wir hatten ein Fenster, durch das man nach draußen schauen konnte. Und ich denke, es war großartig, denn sie haben sich tatsächlich synchronisiert und uns alles gegeben, genau wie du gesagt hast,

Devon McDermott 6:43
Oh, mein Gott, das ist so fantastisch.

Adriana Romero 6:46
Vielen Dank, Felix. Ich weiß das zu schätzen. Ich danke dir. Das ist großartig. Ja.

Devon McDermott 6:53
Ich möchte also ein wenig zurücktreten. Also ja. Und Sie sind jetzt kein Ein-Mann-Team. Und Sie waren in vielen Rollen ein Ein-Mann-Team. Was würden Sie also sagen? Was waren einige deiner Kernaufgaben, als du ein Ein-Mann-Team warst? Und was noch wichtiger ist, weil ich glaube, dass es hier interessant wird. Wie sehr stimmen diese Aufgaben mit dem überein, was Ihnen bei der Einstellung mitgeteilt wurde?

Adriana Romero 7:16
Ja. Die Einstellungsprozesse für ein Ein-Mann-Team sind also sehr vage, richtig? In der Regel ist es ein sehr verzweifelter Vertriebsleiter, der sagt, ich brauche nur eine rechte Hand oder ich brauche jemanden, der mir dabei hilft. Oder wir brauchen einen Prozess, oder wir sind im Hyperwachstum. Und ich brauche Onboarding, richtig. Es gibt immer ein großes Problem zu lösen. In meinem Fall fing das Problem aus irgendeinem Grund immer mit der Einstellung von Mitarbeitern an: Wir sind im Wachstum, wir stellen ein, wir müssen die Leute auf Vordermann bringen. Und dann ging es um die Konsistenz des Prozesses. Und in einigen Fällen war es so, dass das Wachstum mit der Frage einherging: Wir werden wachsen, wir werden Technologie einführen, wir werden einige andere Dinge einführen. Wir müssen uns also weiterentwickeln und wachsen, und der Vertriebsleiter, den ich an einen Ort gebracht habe, hat das auch getan. Ich würde also sagen, dass eine der Hauptaufgaben das Onboarding war, das immer in einem Team von einer Person stattfand. Und es gab immer das Bedürfnis, Konsistenz in der Verkaufsbewegung mit der Verkaufsfläche zu schaffen, ich würde sagen, diese beiden sind immer so etwas wie, wenn man ein Team von einem ist. Das ist sozusagen das, wonach sie suchen, ohne wirklich zu wissen, was man sonst noch tun wird. Und auch wenn es sehr allgemein klingt, es gibt eine Menge.

Devon McDermott 8:28
Ja, ja. Und wir werden auf all das eingehen. Aber noch einmal, die Erwartungen sind ziemlich gleich, was waren für Sie die größten Herausforderungen, als Sie und ich in einer Rolle als Ein-Mann-Team waren. Wenn Sie also die drei schwierigsten Bereiche auswählen müssten,

Adriana Romero 8:49
Ich würde sagen, dass ich keinen Klon von mir selbst oder drei Klone von mir selbst haben sollte, um alles zu tun, was ich tun wollte. Aber das wäre die erste Herausforderung gewesen. Herausforderung Nummer zwei war auch die Tatsache, dass man die Zustimmung von Leuten brauchte, die nicht der Vertriebsleiter oder die Person waren, die einen eingestellt hatte, richtig? Manchmal waren es also sogar Führungskräfte, die nicht wirklich mit dem einverstanden waren, was man tat. Ich habe eine Anekdote von einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, und ich traf mich einmal mit den Mitgründern, und wir trafen uns wegen etwas anderem. Und sie sahen mir in die Augen und sagten: "Wir haben eine Frage: Was ist eigentlich Enablement? Und ich sagte: "Ich war schon morgen hier. Es geht um das hier, wissen Sie, ja. Es war sehr interessant. Natürlich muss man sich die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte und anderer Leute und Stakeholder verdienen, aber es geht auch darum, dass die Mitarbeiter einem zuhören und wirklich verstehen, dass man nicht ihr Manager ist. Sie sind da, um ihnen zu helfen, aber Sie haben Richtlinien, an die sie sich halten müssen. In kleineren Unternehmen, Start-ups und Scale-Ups werden Sie von den Leitern der Verkaufsabteilung in der Regel als die andere helfende Hand, als Manager, betrachtet, nicht wahr? Also muss man sich das irgendwie erarbeiten. Es ist also so, als wäre man das, ich weiß nicht, das, das älteste Geschwisterchen im Haushalt, und man hat zwar Verantwortung, aber man kann auch ein Geschwisterchen sein. Es ist also eine interessante Dynamik, oder?

Devon McDermott 10:19
Ja, es ist da. Ich spüre hier also eine Menge Pro und Kontra. Und etwas Interessantes. Ich weiß nicht, ob Sie das erlebt haben. Also meine Organisation wächst schnell. Und es kommen immer neue Führungskräfte hinzu. Und die Leute, die jetzt in dieser Rolle sind, verstehen es, sie verstehen Enablement, wir haben einige Sitzungen dazu abgehalten. Aber ich höre immer wieder die Frage: Wie unterscheiden Sie sich denn von der Vertriebsabteilung? Seid ihr nicht genau dieselbe Rolle? Und ich bekomme diese Frage so oft gestellt, weil ich das Gefühl habe, dass es diesen Moment gibt, in dem man sagt: Okay, die Leute haben es verstanden. Sie verstehen Enablement. Ich muss es nicht die ganze Zeit erklären. Aber dann bekomme ich diese Frage ziemlich oft. Und manchmal geht es um den Verkauf von Operationen oder etwas anderes. Also habe ich eine Folie erstellt, auf der ich den Unterschied darstelle. Aber wie gehen Sie mit diesen Momenten um, in denen Sie ständig jemandem etwas über Ihre Arbeit beibringen müssen? Wie gehen Sie damit um?

Adriana Romero 11:08
Ich habe also etwas Ähnliches gemacht wie Sie, ich habe diese Art von sechs Folien erstellt und es ging um die Frage: Was ist Enablement? Was ist kein Enablement? Das war eine klare Unterscheidung. Das war eine klare Unterscheidung. Ja. Was sind die Dinge, die wir, was ist die Technologie, die wir verwalten? Was sind die Dinge, die wir überbrücken, denn das war eine andere Sache, es gibt so eine unscharfe und graue Linie zwischen dem IT-Helpdesk auf der Verkaufsfläche und dem IT-Helpdesk, bei dem ich Ihnen helfen kann. Aber ich kann das technische Problem nicht lösen, richtig? Vor allem mit Tools wie CRM oder Konversationsintelligenz, oder, Sie wissen schon, mit jedem dieser Engagement-Tools. Ich kann Ihnen also helfen. Aber ich bin nicht der technische Support, wo ich Ihnen helfen kann. Aber es gibt einen Analysten oder einen Administrator für dieses Tool, und das ist die Person, die letztendlich diese Entscheidung trifft. Ich denke also, dass das eines der Dinge ist, die man ständig aufklären muss. Ich denke, es ist sehr wichtig, dass bei der Einarbeitung dieser Führungskräfte das Eis gelegt wird, indem man ihnen erklärt, wie man mit Enablement arbeitet. Zum Beispiel, was ist Enablement? Wie arbeiten Sie mit Enablement? Ich fing an, eine einstündige Sitzung abzuhalten, in der ich mich mit der Führungskraft zusammensetzte und sagte: Das ist Enablement. Das ist es, was wir tun. Das ist der Grund, warum wir das tun, weshalb Sie mich in Meetings sehen, und Sie sehen mich dies tun, und Sie sehen mich präsentieren, das ist, wie ich Ihnen helfen kann. Das sind die Dinge, mit denen ich euch helfe. Und das ist es, was ich von euch brauche. Und das war so, als würden wir eine Beziehung beginnen, indem wir die Erwartungen festlegen. Und das hat sehr geholfen, vor allem bei Managern, die noch nie mit Enablement gearbeitet haben, richtig. Ja, genau. Und ich hatte, an einem Punkt, ich bin mir ziemlich sicher, dass es Ihnen auch schon passiert ist. Wenn Sie jüngere Manager an der Front haben, vielleicht Leute, die gerade befördert wurden, oder Leute, die von einem anderen Unternehmen kamen, die sehr jung sind und sehr eifrig lernen wollen. Sie sagen: Ja, ich bin nicht hier, um die Kontrolle über Ihr Gebiet zu übernehmen. Ja, Ihre Leute wissen, dass ich hier bin, um Ihnen zu helfen. Aber wir müssen zusammenarbeiten. Sie können mir nicht einfach davonlaufen und ein paar Dinge tun, von denen Sie glauben, dass Sie sie tun können. Und manchmal muss man diese harten Gespräche führen. Ich erinnere mich an einige sehr interessante "Herz an Herz"-Gespräche mit Managern, bei denen ich sagte: "Wir müssen spazieren gehen und ein Gespräch führen, denn ja, du kannst ich weiß nicht, ob es dir passiert ist, aber ich würde nichts zu Boden sagen. Und der würde dann sagen: "Nein, mach das nicht. Und ich sage, warte mal. Ja, lasst uns das mal abgleichen. Ja, genau. Also ja, interessant. Ja, interessant. Und

Devon McDermott 13:33
Sie müssen das Ganze als Partnerschaft angehen, und ich bin Ihre Geheimwaffe. Lassen Sie uns an einem Strang ziehen. Unterstützen wir uns gegenseitig. Und das funktioniert in der Regel sehr gut. Sogar beim Scoping von Technologie gibt es eine feine Grenze, wer welche Technologie besitzt, wer die Strategie entwickelt und wer sie nutzt. Und ja, ich denke, man sollte sich einfach darüber im Klaren sein, wo die Grenzen liegen, was man weiß, was auch immer, wenn man das RACI-Modell verwenden will, wer wofür verantwortlich ist, aber wie wir Sie als Partner unterstützen können. Wir sind nicht hier, um Ihnen etwas wegzunehmen. Wir sind hier, um

Adriana Romero 14:00
erheben. Aber, oh, ich erinnere mich, ich glaube, ich habe einem Manager gesagt: "Wenn ich Verkaufsleiter hätte werden wollen, wäre ich Verkäufer geworden. Richtig, genau. Wissen Sie, lassen Sie uns das aus dem Weg räumen. Ich will kein Verkaufsleiter sein. Ja, aber manchmal muss man diese sehr offenen Gespräche führen, die einem ins Gesicht geschrieben stehen. Und dann heißt es: Oh, okay, jetzt verstehe ich.

Devon McDermott 14:22
Ja, mir gefällt die Idee, die du geteilt hast, dass man sich vor die Sache stellt und das Onboarding durchführt, denn ich denke, das ist ein echter Wendepunkt. Denn normalerweise interagiert man mit Leuten in einem Meeting und denkt sich: "Wer ist diese Person hier, die eine Meinung zu meiner Strategie und meinem Programm hat, so wie ich?

Adriana Romero 14:40
Auf jeden Fall, und jeder, der zuhört, der ein Team von einem hat und das durchmacht und einen einstellt, und wir werden darüber ein bisschen weiter im Gespräch sprechen, aber Ihre Manager, Ihr Manager, Onboarding, Ihr Manager Enablement ist eines der wichtigsten Dinge, mit denen Sie Ihre Zeit verbringen sollten, und ich werde ein bisschen mehr darüber sprechen. Und das fängt schon bei der Einarbeitung an. Wie auch immer Sie das Onboarding von Managern gestalten. Ja, genau. Selbst wenn Ihr Vertriebschef sagt: "Keine Sorge, keine Sorge wegen der Manager. Ich mach das schon. Sie wissen ja, wie es bei meinen Managern ist, ich werde sie dazu bringen, Dinge zu schreiben und hinzuzufügen, von denen Sie glauben, dass sie für sie wichtig sind. Richtig? Zum Beispiel, ja.

Devon McDermott 15:20
Ja, das stimmt. Und ja, es kann sein, dass Onboarding manchmal gar nicht stattfindet, wenn man es nicht unter Kontrolle hat. Also ganz schnell, denn das ist ein superheißes Thema gewesen. Für mich und in Gesprächen, die ich in den letzten Wochen mit anderen Enablement-Leuten geführt habe. Es geht also darum, Ihr Team zu vergrößern. Wissen Sie, der Traum eines Teams ist es, eines Tages dieses Team aufzubauen und Unterstützung bei der Erstellung unglaublicher Programme zu haben. Wie denkst du über die Struktur deines Teams? Was bedeutet das? Wie sieht Ihre Strategie aus, z. B. programmorientierte Einstellung, verhältnisorientierte Einstellung, was haben Sie sich dabei gedacht? Und wie sind Sie bei der Zusammenstellung des Teams vorgegangen, um die größte Wirkung zu erzielen?

Adriana Romero 16:03
100%. Ich glaube, dass es wirklich davon abhängt, wie die Dynamik im Verkaufsraum funktioniert. Einige Verkaufsräume, und die meisten davon, sind nach Rollen spezialisiert, richtig? Es gibt Leute, die an einen BDR, SDR oder eine Top-of-Funnel-Funktion berichten. Manchmal untersteht diese Funktion dem Marketing, richtig? Nicht einmal an den Vertrieb. Dann gibt es die Leute, die im Trichter sind und Geschäfte abschließen, und dann gibt es die Leute, die sich um die Kunden kümmern, die PCs oder Geldautomaten sein können. Oder vielleicht haben Sie einen Vertriebsmitarbeiter, der sich um den gesamten Zyklus kümmert. Ja. Einige andere Unternehmen haben eine Pod-Struktur, richtig? Da haben sie einen Pod, in dem Leute aus verschiedenen Bereichen sitzen. Und diese Gruppe ist wie eine kleine große Familie, die sich um alles kümmert. Abhängig von der Dynamik der Etage sollten Sie also überlegen, wo die Etage besser aufgehoben ist, wenn Sie anfangen, Leute einzustellen, und nicht nur die Etage. Wie sind Sie als Befähiger besser bedient, richtig? Ist es eine Struktur, in der Sie Leute einstellen, die auf jede dieser Rollen ausgerichtet sind? Brauchen Sie mehr Unterstützung, um ein Kompetenzzentrum zu schaffen und die Enablement-Funktion zu unterstützen und mehr, ich würde sagen, detaillierter und spezialisierter zu sein, und Leute zu haben, die sich auf Inhalte oder Instruktionsdesign konzentrieren? Oder, Sie wissen schon, Produkt-Enablement? Oder, Sie wissen schon, irgendetwas? Ich denke, es hängt wirklich davon ab, wo die Lücken sind, die Sie sehen, und wo Sie so weitermachen können wie bisher. Ich war zum Beispiel in Unternehmen, in denen die Komplexität des Verkaufs nicht so groß war, wir hatten nicht so viele Inhalte, es war ein Produkt, vielleicht vier, aber sie waren alle ähnlich aufgebaut. Und ich habe ein unglaubliches Produktmarketing-Team, das mir bei den Inhalten helfen würde. Das war also nicht meine Lücke. Ich hatte dort also keine blinde Seite. Meine blinde Seite war es, der Etage zu helfen, schnell zu lernen und schnell zu verstehen. Ich brauchte also mehr Leute, die als Coaches oder Vermittler fungierten. Ich brauchte Hilfe bei der Einarbeitung, denn ich habe alle 30 Tage einen Kurs, der gleich beginnt. Ja. Um Ihnen ein Beispiel zu geben: Als ich mich in dieser Situation befand, stellte ich mir ein Team vor, das aus einer Mischung aus geografischen Bereichen und spezialisierten Rollen bestand, mit einem kleinen Zentrum für Koordination und Strategie, richtig? Das war sozusagen meine Idee. Aber ich sagte, wer war mein erster Mitarbeiter? Richtig? Und ich sagte mir: Okay, ich muss dieses Haus organisieren. Ich brauche also jemanden, der in meine Rolle hineinwachsen kann, dessen Stärke aber im Projektmanagement liegt, ich brauche jemanden, der organisiert ist. Und es war eine interessante Kombination in dieser Rolle, denn ich habe eine Menge Leute interviewt, die einen großartigen Moderations- und Trainingshintergrund hatten. Und ich sagte mir: Das ist nicht das, was ich brauche. Das habe ich schon. Das bin ich, das kann ich, ich kann mich eine ganze Woche oder einen Monat lang mit Moderation beschäftigen. Ich brauche jemanden, der das Haus sauber hält, während ich die Technologie und die Prozesse anhäufe. Und ich sagte, diese Person sollte in der Lage sein zu lernen und gecoacht werden können, damit sie sich weiterentwickeln kann. Und dann habe ich gesagt: Ich kann jemanden einstellen, ich habe jemanden aus der Abteilung eingestellt und gesagt: Das ist die Person, die sich auf meine größte Lücke in der Abteilung spezialisieren kann. Das war die SDR-Funktion, richtig? Wir hatten ein Top-of-Funnel-Problem, die Konversionsrate war nicht da, wo sie war. Sie sollte es sein. Und ich habe gesagt, dass meine Frontline-Manager zusammengebrochen sind, weil sie mehr Leute in ihren Teams hatten, als sie bewältigen konnten. Und ich sagte: Ich brauche jemanden, der diesem Team hilft. Wenn ich 1% des Teams abstelle. Dann habe ich mehr Zeit für mich. Ich organisiere sozusagen das Haus und gebe ihnen, was sie brauchen. Also wissen Sie, langatmige Antwort zu sagen: Oh, das ist großartig. Schauen Sie mal, was Ihr Boden braucht. Schau, wo er wächst. Und dann überlege ich mir: Das ist mein Idealzustand. Und das sind alle Schritte, die ich zurückverfolgen kann, wie ich es machen werde.

Devon McDermott 20:05
Das ist so interessant. Und ich finde es toll, dass jedes Unternehmen wirklich anders ist. Und ich liebe die Idee der geschäftlichen Anforderungen und auch der Nutzung von Möglichkeiten, die ich intern habe und die ich in diese Rolle hineinwachsen lassen kann. Und das ist großartig. Ich weiß, es ist eine heiße Debatte für mich und andere Leute, wie, Sie wissen schon, und Sie wissen schon, wir haben so viele Vertriebsmitarbeiter, wir brauchen so viele Enablement-Leute, wie, ich glaube nicht, dass das der beste Ansatz ist. Ich bin also nicht raus.

Adriana Romero 20:31
Ja, ich stimme Ihnen zu. In den Verhältnissen werden die Verhältnisse niemals perfekt für Enablement sein.

Devon McDermott 20:37
Das sehe ich auch so. Ja, das stimmt. Oh, mein Gott. Also, ich liebe, ich liebe das. Und ich finde es toll, wie durchdacht Ihre Teamentwicklung war, aber das ist etwas, worüber Sie und ich gesprochen haben. Und noch einmal, ich denke, das ist nicht nur für Enablement, vielleicht ist es, wissen Sie, Enablement, aber auch für neue Manager im Allgemeinen. Aber als Sie angefangen haben, Ihr Team aufzubauen, wie sind Sie an das Delegieren herangegangen? Ich weiß, dass ich als eines meiner Teams, das mein Baby ist, auf eine bestimmte Art und Weise vorgehen muss. Und damit hatte ich wirklich zu kämpfen, als ich anfing, mein Team in früheren Positionen zu vergrößern. Wie sind Sie also an das Delegieren herangegangen? Was lief gut, aber was haben Sie gelernt? Und wie haben Sie Ihren Ansatz geändert?

Adriana Romero 21:15
Oh, das ist ein guter Witz. Es gibt also ein paar Dinge, die du beschreibst, das ist das Gefühl, das wir alle haben, so nach dem Motto: Ich habe das aufgebaut, das ist meins, das habe ich gefühlt, du kannst nicht einfach reinkommen und es zerstören, oder? Und ich glaube, dass wir bei der Befähigung sehr beschützend sind, weil wir so sehr für unsere Rolle in unserer Struktur und in unseren Rechten und allem kämpfen, dass wir sehr beschützend sind. Aber dann sind wir auch beschützend gegenüber dem neuen Mitarbeiter. Es gibt also diese seltsame Kombination aus "Ich beschütze, was ich aufgebaut habe" und "Ich beschütze, dass du diese Elemente der Tiger hast, mit denen du hier konfrontiert wirst". Ja. Und ich will nicht, dass du Und ich will nicht, dass du dem ausgesetzt bist. Und ich muss sagen, das Beste, was mir passiert ist, war, dass ich ein Team hatte, das keine Angst hatte, mir Dinge zu sagen. Und natürlich beruhte das auf der Art der Beziehung, dass wir sehr offen waren. Ich war sehr menschlich, wir sprachen über verschiedene Dinge, die ich über ihr Leben wusste. Wenn sie z. B. keinen guten Tag hatten, war ich der Typ Manager, der sagte: "Wenn du dich nicht gut fühlst, z. B. wenn wir in einem Büro sind, nimm deine Sachen, geh und kümmere dich um dich selbst, ja, tu es einfach. Tu es einfach. Genau. Und ich glaube, diese Art von Beziehung, sie fühlten sich wohl dabei, zu mir zu kommen und mir zu sagen, wenn du versuchst, uns Dinge vorzuenthalten, hilft uns das nicht, wir müssen lernen. Und ich sagte: "Oh mein Gott, das ist so, wie wenn man ein Kind hat und es einwickeln will, damit es nicht verletzt wird, oder? Das ist genau das Gleiche. Ja. Und ich sagte, das hilft dir nicht. Und ich sagte: "Du hast recht. Ja, also haben wir vereinbart, dass sie sich frei bewegen und sich exponieren können, ich war offen für ihr Feedback zu dem, was ich geschaffen hatte. Und ich wollte mich hinsetzen und es annehmen und sagen: Du hast Recht, ich werde es mit anderen Augen sehen. Und als ich ihnen sagte: "Wenn du das durchziehst und dich ein Tiger beißt, wenn du da draußen bist, bin ich da und wir werden das in Ordnung bringen. Ich glaube, dass diese Beziehung mir geholfen hat, mich weiterzuentwickeln und loszulassen. Und sogar zu bemerken, und ich bin mir ziemlich sicher, dass es dir passiert ist, wie gut es sich anfühlt, wenn du..,

Devon McDermott 23:32
Oh mein Gott, der Stolz, den man dabei empfindet, wenn man weiß, dass ich diese tolle Person eingestellt habe. Ich glaube, wir alle wissen, dass ich immer jemanden einstellen will, der viel klüger ist als ich, viel besser in bestimmten Dingen, und wenn ich dann sehe, wie er strahlt. Es ist wie dieser unglaubliche Moment. Hm,

Adriana Romero 23:48
Ja, es ist schwer, unsere Eltern zu erreichen Ja, es ist wie bei unseren Eltern.

Devon McDermott 23:51
Es ist so fantastisch. Zu sehen, wie sie in einer Besprechung einfach abrocken. Aber auch nur eine Randbemerkung: Ich finde, du solltest vielleicht eine Sitzung oder ein Training über den Aufbau von Vertrauen als Manager leiten, denn es ist wirklich schwer, Menschen dazu zu bringen, sich wohl, sicher und verletzlich zu fühlen. Und ich denke, weil Sie diese Beziehung gepflegt haben, war Ihr Team eine gut geölte Maschine. Und als Sie dazukamen, gab es keine Angst, das zu äußern. Also

Adriana Romero 24:17
oh, 100% Ich würde die Person sein, die kommt und sagt: So fühle ich mich. Und das ist meine Situation, ich war nicht immer glücklich. Oder ich war einverstanden, oder ich war, Sie wissen schon, ich war frustriert und sagte, und sie sahen mich in einer Besprechung, wenn es schwierig wurde, und ich äußerte mich darüber. Und vielleicht sagten die Leute, dass es mir egal ist, wenn du diese Idee mit deiner Stimme abblockst, und ich kam zurück und sah, dass das frustrierend war. Ja, ich werde sagen: "Das ist es" oder "Manchmal muss man etwas gewinnen und manchmal nicht". Ja. Ich glaube fest daran, dass Vertrauen in zwischenmenschliche Beziehungen superwichtig ist, und dieses Vertrauen als Mann, als Mitarbeiter, als jemand, der jemandem unterstellt ist, als Freund, ja, als die Person, als wer auch immer, und dieser Respekt und dieses Vertrauen, das muss man mit jedem haben, mit meinen Vertriebsmitarbeitern, die man einstellt. Jeder in der Verkaufsabteilung ist die Person, die das verdient. Und um ehrlich zu sein, gehe ich ein bisschen zurück zu all den Dingen, die diese Elemente hinzugefügt haben, denn, um auf Ihren Punkt zurückzukommen, wir wissen nie, was dazu beiträgt, ja, als ich vor Jahren sehr, sehr, Sie würden sagen, was hat das mit Enablement zu tun, habe ich in der Bierindustrie gearbeitet. Ich war für den Verkauf eines bestimmten Produkts, meiner Produktlinie, zuständig, aber interessanterweise war ich zu Hause für den Umsatz der Kühlschränke verantwortlich. Es ist also ein Konzept in der Bierindustrie, wo das Produkt verschiedene Einnahmequellen hat, und diese Kühlschränke erinnern mich daran, wo sie waren, wer sie bekam, wie viel sie verkauften und all diese Dinge. Und ich musste diese Gruppe junger Leute unter Vertrag nehmen, deren einzige Aufgabe darin bestand, die Kühlschränke zu warten, wie zum Beispiel die grundlegendste Aufgabe, den Kühlschrank zu reinigen und sicherzustellen, dass er vollständig gefüllt war und all das, ja, diese, diese, dieses Team war für mich so wichtig. Denn ich wusste, dass niemand sonst so viel Kontakt mit dem Kunden und der Verkaufsstelle hatte wie sie, und dass sie einen der schrecklichsten Jobs in der Firma hatten, nämlich den Kühlschrank eines anderen zu reinigen, richtig. Und Sie können sich vorstellen, was für ein Bierkühlschrank das war, und sie halfen mir, und ich sagte: "Aber im Gegenzug werde ich Ihnen helfen, das zu werden, was Sie hier werden wollen. Wenn du im Verkauf arbeiten willst, werden wir dich ausbilden. Wenn sich dann eine Gelegenheit bietet, werde ich dich vorschlagen, damit du im Verkauf arbeiten kannst. Und diese Art von Dingen sehe ich, und wenn man vier Jahre vorspult, sieht man, was aus diesen Leuten geworden ist. Und Sie haben dieses Vermächtnis hinterlassen. Das ist es, was Ihnen wirklich hilft. Wie auch immer Sie also Ihr Befähigungsteam aufbauen, denken Sie an das Erbe, das Sie hinterlassen und das Sie in Ihrem Befähigungsteam hinterlassen wollen. Und das sollte Ihr Nordstern sein.

Devon McDermott 27:19
Ja, ich liebe diese Geschichte. Und man investiert in die Menschen, richtig? Du nimmst dir die Zeit, sie zu entwickeln, sie zu fördern und Vertrauen aufzubauen, denn ich glaube, wir alle wollen die Manager sein, die wir gerne hätten. Und es geht darum herauszufinden, wie ich das auf authentische Weise erreichen kann. Und ich hatte definitiv schon Manager, die versucht haben, Vertrauen und Ehrlichkeit zu vermitteln, aber das nicht zurückgegeben haben. Und dann fragt man sich: Was soll ich tun, ist das wirklich ein sicheres Umfeld? Deshalb finde ich es toll zu hören, wie Sie Ihr Team bei seinen nächsten Schritten unterstützen und es feiern, aber auch selbst verletzlich sind, was nicht einfach ist. Und ich frage mich immer, ob es unprofessionell ist, wenn ich sage: Hey, ich habe einen wirklich schlechten Tag, oder diese Person hat mich wirklich gestresst und meine Idee abgelehnt. Und ich denke, es ist so wichtig, das mit seinem Team zu tun. Oh, das

Adriana Romero 28:03
ist so wichtig. Ja. Ich meine, innerhalb der Parameter des Respekts, ich denke, jeder hatte schon mal einen Tag, an dem er sagte: "Oh, mein Gott, warum versteht diese Person es nicht? Ja, ich bin so frustriert darüber. Ja, und ich denke, es ist menschlich, das alles einfach rauszulassen. Es rauszulassen. Ja, ja. Denn man weiß nie, ob das Team sagt, dass man es vielleicht anders erklären sollte. Oder vielleicht solltest du das anders machen. Oder vielleicht stimmt die Chemie zwischen dir und der Person nicht. Lass mich das machen, und das ist in Ordnung. Ja, ja. Ja,

Devon McDermott 28:37
Es ist so wahr. Ähm, also eine kurze Sache. Und dann möchte ich auf Ihren Ansatz für die Einarbeitung von Managern eingehen, denn ich glaube, das ist so etwas wie die vergessene Sache. Und ich weiß, dass es für mich selbst immer ein nachträglicher Gedanke ist, aber ich denke, oh, es ist super wichtig. Aber ich möchte dich kurz fragen, wann du endlich dein Team vergrößern konntest? Was hat dich überrascht? Das heißt, was war genau das, was du erwartet hast? Und was hat dich überrascht? Ich denke da gerne an das Mem "Erwartungen und Realität". Was hast du dir erhofft und was dann? Eigentlich,

Adriana Romero 29:11
Ich versuche einfach nur, einen Kuchen zu backen, oder ein Rezept, bei dem es um die Erwartung geht, dass meine Familie diesen Teller sieht, und die Realität ist dann das, was dabei herauskommt, oder? Ja. Ich denke, das ist eine gute Frage. Ich glaube, die größte Überraschung war, wie sehr die Leute mein Team respektierten und schätzten. Das war so eine große Überraschung, denn das ist etwas, das man sich wünscht oder von dem man nicht denkt, dass es eintritt. Und wissen Sie, als ich mit Ihnen über das Vermächtnis gesprochen habe, erinnere ich mich, dass ein Unternehmen gegangen ist, und ein Teil meines Teams ebenfalls. Das Team hat für uns eine Art Abschieds-PowerPoint erstellt, mit einer Folie pro Person im Verkaufsraum, um sich zu verabschieden, und was mir daran gefiel, war, dass jeder einen Moment hatte, in dem eine Person aus meinem Team einen Unterschied für sie gemacht hat. Und ich denke, das war eine überraschende und freudige Überraschung. Und ich bin so. Das ist es, was all den Schweiß. Die Tränen sind es wert für diesen Moment. Das ist es.

Devon McDermott 30:23
Das ist unglaublich. Es ist einfach so ein gutes Gefühl, die Menschen zu sehen, die einem so am Herzen liegen, und zu sehen, dass sie super erfolgreich sind? Ja, großartig. Es ist so fantastisch.

Adriana Romero 30:34
100%.

Devon McDermott 30:36
Wir haben nicht mehr allzu viel Zeit. Aber ich würde mich freuen, wenn Sie auf das eingehen würden, was Sie vorhin über Ihr Onboarding-Programm für Führungskräfte und die Bedeutung dieses Programms gesagt haben. Und dann habe ich noch eine letzte Frage, bevor wir einpacken. Aber ich habe das Gefühl, dass wir irgendwann einen zweiten Teil brauchen, Adriana, denn wir

Adriana Romero 30:50
John gibt mir die Erlaubnis, wiederzukommen. Das war ein Scherz. John Devin braucht Ihre Erlaubnis nicht. Oh, Mann. Die Befähigung von Managern ist, wie Sie sagten, das vergessene Kind, richtig? Denn jeder weiß, dass es wichtig ist. Aber ich gebe jedem, der in einem Ein-Mann-Team arbeitet, diesen Rat. Behandeln Sie Ihre neuen Manager genau so wie neu eingestellte Mitarbeiter. Lassen Sie sie Ihr Onboarding-Programm durchlaufen, so seltsam das auch klingen mag, lassen Sie sie erleben, was ihre Mitarbeiter erleben, denn A: Eine der besten Feedbackschleifen wird von Ihren Managern kommen, richtig? Ja. Sie werden lernen, wie ihre Verkäufer ihre Arbeit jeden Tag machen und was sie brauchen. Und dann fangen Sie an, diese Beziehung zu Ihren Managern aufzubauen, richtig? Und beginnen Sie, wie gesagt, mit dem Aufbau dieser Grundlage. Halten Sie eine Sitzung darüber ab, wie Enablement und Sie zusammenarbeiten können, führen Sie Einzelgespräche mit Ihren Managern. Und wenn Sie zu viele Frontline-Manager haben, sollten Sie sich mindestens einmal im Monat mit Ihren Managern treffen, um zu besprechen, was mit Enablement passiert und wie wir uns gegenseitig helfen können. Ich hatte einen eigenen Slack-Kanal mit meinen Frontline-Managern, in dem wir uns jeden dritten Donnerstag getroffen haben, um uns abzustimmen. Manchmal hatten wir eine Menge zu besprechen, manchmal haben wir einfach nur über das Leben geplaudert, aber es war super wichtig. Wenn man das hat und versteht. Sprechen Sie mit Ihren Vertriebsleitern und sagen Sie: Lasst uns ein Manager Playbook erstellen. Wie sieht ein Manager auf dieser Etage aus? Richtig? Denn ja, die Arbeit eines Vertriebsleiters hat einen sehr spezifischen Leitfaden und ein Spielbuch. Aber was bedeutet das für die Unternehmenskultur in dieser Salesforce? Und fügen Sie das als Teil des Onboardings hinzu und fügen Sie das im zweiten Monat hinzu und erinnern Sie daran und machen Sie Versionen davon, Sie wissen schon, zu einem Dreier, einem Einser in einer Escale, wo ein anderer Typ und stellen Sie sicher, dass Sie ihnen die Zeit geben, weil es eine große Rückzahlung haben wird? Oh, das ist, ja,

Devon McDermott 33:04
Das ist großartig. Und außerdem ist es so, als ob man ihnen das Programm ein bisschen beibringen könnte, denn ich habe das Gefühl, dass das immer sehr schwierig ist. Aber nein, das ist fantastisch. Ich weiß, wir haben keine Zeit mehr, aber wir haben eine Frage, die von einem meiner erstaunlichen ehemaligen Teammitglieder, Nipkow Meyer, gestellt wurde. Nick möchte wissen, wie Sie Teamleiter geworden sind, d. h. wie haben Sie den Sprung vom IC zum People Leader geschafft?

Adriana Romero 33:32
Das ist eine tolle Sache. Und ich denke, das ist etwas, das man aufbaut, Nick, weißt du, ich erinnere mich, es ist etwas, um das man bittet, und man sagt: A, wenn ich ein Befähiger von einem bin, werde ich all diese Dinge tun. Aber wenn wir wachsen, muss auch mein Team wachsen. Man muss also immer von dieser Wachstumsperspektive ausgehen. Ich würde sagen, genauso wie wir Menschen befähigen, sich selbst zu befähigen, wenn Sie das Gefühl haben, dass es einen Bereich oder eine Fähigkeit gibt, die Sie gerne lernen würden, mehr Empathie, mehr emotionale Intelligenz, mehr Zeitmanagement, lernen Sie es, suchen Sie sich einen Mentor, Ich würde sagen, das Wichtigste am Job eines Personalmanagers ist, dass man viel Zeit mit Coaching verbringt und mit der menschlichen Seite der Person umgeht, oder? Wenn man über Einzelgespräche nachdenkt, geht es nicht so sehr um Einzelgespräche. Lassen Sie uns über das Geschäft sprechen. Reden wir über die Pläne zur Personalentwicklung. Wohin wollen Sie mit Ihrer Karriere gehen? Die Person so kennen lernen, wie sie ist und was sie werden will? Ich glaube, das ist eines der wichtigsten Dinge, wenn ich großartige Führungskräfte hatte, haben sie das getan. Ich würde sagen, dass ich ein Mensch bin, der entweder untergeht oder schwimmt. Wenn Sie also eine Führungspersönlichkeit werden wollen, dann fangen Sie einfach an, das Team zu vergrößern, Nick, das ist es, fangen Sie einfach an, nach der Anzahl der Mitarbeiter zu fragen. Genau.

Devon McDermott 34:57
Ja. Und ich liebe es, ständig zu lesen, zu lernen, Dinge zu finden, die für einen interessant sind und die einem helfen können, sich weiterzubilden, wie z. B. Verkaufsmethoden, ich bin ein echter Geek dabei. Und das ist etwas, das mich aufregt. Und ich versuche immer, Möglichkeiten zu finden, etwas weiterzugeben. Aber je mehr Sie lesen und lernen können, desto mehr großartige Communities gibt es für Enabler, die es nicht einmal vor fünf Jahren gab,

Adriana Romero 35:25
vor zwei Jahren, wissen Sie, lassen Sie uns, lassen Sie uns darüber nachdenken. Es gibt so viele großartige Manager, die Coaches sind und die bereit sind, dich zu coachen und die, du weißt schon, so viel Erfahrung in dieser Gruppe haben, dass ich auf jeden Fall sagen würde, Nick, du weißt schon, du weißt schon, Devin, bring sie dazu, dich in Vertrauensbefähigung Ich werde Sie dazu bringen, einige Leute kennenzulernen, und ich bin sicher, Sie werden einen guten Ausgangspunkt finden.

Devon McDermott 35:51
Ich könnte nicht mehr zustimmen. Ich liebe es. Ich denke, dass dies der perfekte Ort ist, um für jetzt Schluss zu machen. Aber ich nenne diesen Teil eins Adriana, weil ich mich weiter mit Ihnen unterhalten möchte. Ich habe noch so viele Fragen an Sie. Aber zunächst einmal vielen Dank für das Gespräch, in dem du uns all deine Erfolgsrezepte verraten hast. Ganz kurz. Sie haben Trust Enablement erwähnt, aber wo kann man Sie sonst noch finden, um weiter von Ihnen zu lernen und Sie in Zukunft für Enablement-Hilfe zu nutzen?

Adriana Romero 36:18
Nun, vielen Dank, dass ich hier sein darf. Wenn Sie dem Trust Enablement beitreten, bin ich dabei und versuche, so engagiert wie möglich zu sein. Sie können mir immer eine Nachricht schicken, LinkedIn ist immer ein guter Weg. Ich bin Adriana Romero, also suchen Sie einfach nach mir und sagen Sie: Hey, ich habe Sie und Devin bei diesem großartigen Gespräch gesehen und würde mich gerne mit Ihnen verbinden und Ihre Meinung einholen oder Brainstorming betreiben. Dafür bin ich immer offen. Vielen Dank also für diese Gelegenheit. Ich bin gerne hier und wir sollten auf jeden Fall einen zweiten Teil machen.

Devon McDermott 36:45
Ja, ich kann es kaum erwarten. Und für diejenigen unter Ihnen, die gerade zuhören oder in Zukunft zuhören werden, wenn Sie ein Enablement-Team sind oder waren und Ihre Erfahrungen mit uns teilen möchten, können Sie mich auch in der Trust Enablement Community und auf LinkedIn finden. Adriana, vielen Dank noch einmal, und vielen Dank an alle, die sich uns angeschlossen haben.