Aufbau einer Enablement-Organisation - Struktur des Enablement-Verkaufsteams

ccseDer Aufbau einer Teamstruktur für die Vertriebsförderung erfordert Weitsicht. In diesem Artikel konzentrieren wir uns darauf, wie Sie eine Enablement-Organisation auf die richtige Weise aufbauen, um langfristig erfolgreich zu sein.

In diesem Dokument werden unsere persönlichen Erfahrungen und die Erfahrungen anderer, die erfolgreiche Enablement-Organisationen auf der ganzen Welt aufgebaut haben, dargelegt.

Anmerkung: Der Aufbau von Enablement-Teams ist keine exakte Wissenschaft. In diesem Dokument verwenden wir die Teamgröße als Indikator für das Gesamtwachstum und die Reife des Unternehmens. Es kann sein, dass Ihr Unternehmen bestimmte Einstellungsanforderungen früher als unsere Empfehlungen erreicht - oder später. Im Zweifelsfall sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass die Struktur Ihres Vertriebsbefähigungsteams variieren wird, um Ihren speziellen Bedürfnissen zu entsprechen.

Einfaches Modell - Aufbau einer Enablement-Organisation auf der Grundlage der Teamgröße

Die typische Enablement-Organisation hat ein Verhältnis von einem Enablement-Mitarbeiter für je 50 kundenorientierte Teammitglieder, die sie unterstützt. Verhältnisse, die sich auf 1:1 zubewegen, deuten auf grobe Ineffizienz hin, und solche, die über 500:1 liegen, zeigen im Allgemeinen, dass Enablement nicht angenommen wird.

Von 0 bis 50 Mitarbeitern mit Kundenkontakt

In dieser Phase besteht das Team aus einem Enablement Manager die den größten Teil ihrer Zeit für taktische Aktivitäten aufwenden (etwa 75% ihrer Zeit).

Im Idealfall investiert der Manager bis zu einem Viertel seiner Zeit in die strategische Planung von Programmen, Prozessverbesserungen und die frühzeitige Anschaffung von Werkzeugen. Die überwiegende Mehrheit ist jedoch, wie bereits erwähnt, taktisch und oft reaktiv.

Häufig konzentriert sich dieses Enablement-Einzelteam vor allem auf eine Enablement-Aktivität, wie z. B. Aufgaben:

  • Einarbeitung in den Vertrieb und Schulung
  • Erstellung, Aufbereitung und Bereitstellung von Inhalten
  • Prozessverbesserung - oft in Verbindung mit den ersten Einnahmen, kann aber auch mit Enablement erfolgen.

Von 50 bis 500 Mitarbeitern mit Kundenkontakt

Bei dieser Größe brauchen die Teams einen Leiter, der immer noch in erster Linie taktisch vorgeht. Allerdings sollte die Führungskraft etwa die Hälfte ihrer Zeit für strategische Aufgaben aufwenden.

Anmerkung: Beim Aufbau einer Enablement-Organisation wechselt die Führungskraft von der taktischen zur strategischen Ebene.

Berücksichtigen Sie beim Hinzufügen von Teammitgliedern:

  • Ein Spezialist für Erwachsenenbildung (wenn der Leiter nicht über die entsprechenden Kenntnisse verfügt)
  • Ein Projektmanager zur Formalisierung von Programmen
  • Ein Befähigungsprofi, der sich auf CS-spezifische Bedürfnisse konzentriert (Customer Success Enablement)
  • Ein Befähigungsprofi, der sich auf vertriebsspezifische Bedürfnisse konzentriert (Vertrieb Enablement)
  • Ein Enablement-Fachmann, der mit dem Produktmarketing oder einer gleichwertigen Funktion zusammenarbeitet, um sicherzustellen, dass neue Produkteinführungen so schnell wie möglich zu Einnahmen führen (Produkt Enablement)
  • Ein Enablement Lead, der als Verbindungsperson für jedes vertikale/Produktteam fungiert, um mit den Anforderungen vor Ort in Kontakt zu bleiben (Enablement Liaison)

Von 500 bis 2000 Mitarbeitern mit Kundenkontakt

Bei dieser Größe sollte die Enablement-Organisation ähnlich organisiert sein wie bei der Unterstützung von 50-500 Mitarbeitern mit Kundenkontakt. Der Hauptunterschied besteht darin, dass die Enablement-Führungskraft völlig strategisch vorgehen muss, aber weiterhin Einstellungen entsprechend der empfohlenen Größe vornimmt.

  • Spezialisten für Erwachsenenbildung
  • Projektleiter zur Formalisierung von Programmen
  • Enablement-Führungskraft, die sich auf die spezifischen Anforderungen von Customer Success konzentriert
  • Enablement-Führungskraft, die sich auf vertriebsspezifische Bedürfnisse konzentriert
  • Ein Enablement-Leiter arbeitet mit dem Produktmarketing zusammen oder hat eine gleichwertige Funktion
  • Enablement-Mitarbeiter arbeiten als Verbindungspersonen für jedes vertikale/produktbezogene Team, um mit den Bedingungen vor Ort in Kontakt zu bleiben.

Mehr als 2000 Mitarbeiter mit Kundenkontakt

Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie Ihre Enablement-Organisation so aufbauen, dass sie skalierbar ist. Ihr Enablement-Leiter sollte auf Augenhöhe mit den Leitern der kundenorientierten Funktionen sein, die er unterstützt und mit denen er interagiert, und häufig dem Chief Revenue Officer (CRO) oder einer vergleichbaren Stelle unterstellt sein.

Zusätzlich zu dem, was wir für die kleinere Größe vorgeschlagen haben, fügen Sie hinzu:

  • Ein formaler Ansatz für das Änderungsmanagement
  • Modelle für die gemeinsame Entwicklung und Zusammenarbeit bei der Skalierung von Coaching, Inhaltserfassung und -bereitstellung und mehr
  • Ein einziges Kompetenzzentrum für Enablement mit gemeinsamer Verantwortung für alle Teams mit Kundenkontakt

Wenn Sie Ihr Unternehmen skalieren wollen, müssen Sie von einem Orchestrierungsmodell zu einem Modell der Zusammenarbeit übergehen, bei dem Enablement zu einer zentralen Geschäftskomponente wird und wie es funktioniert.

Die Enablement-Verkaufsstruktur - Der Einfluss des Arbeitsortes

Die Enablement-Verkaufsorganisationsstruktur - mit Shamis ThomsonIn dieser Sitzung, Shamis ThomsonGlobal Manager of Sales Enablement bei Hootsuite, schaut wieder vorbei, um mit The Collaborator zu plaudern. Shamis erzählt, wie die Organisationsstruktur von Sales Enablement, insbesondere die Unterstellung des Teams, den Fokus des Teams beeinflussen kann.

Wenn Sie nicht in einem Team arbeiten, das direkt Einnahmen generiert, können Sie oft strategischer vorgehen, da Sie sich nicht so sehr auf das Tagesgeschäft konzentrieren. Der Nachteil ist, dass Sie weiter von dem Team entfernt sind, das Sie unterstützen, und es schwieriger ist, das Tagesgeschäft des Teams zu beeinflussen.

Wenn man zu den umsatzgenerierenden Teams gehört, neigt man dazu, eher taktisch und weniger strategisch vorzugehen, aber es ist eine Tatsache, dass man einen größeren Einfluss hat.

Wie Shamis bemerkt, und ich stimme ihm zu, gibt es nicht unbedingt die eine richtige Antwort auf die Frage, wo das Team berichten sollte. Wie sieht die Enablement-Organisationsstruktur des Vertriebsbereichs aus, in dem Sie arbeiten?

Hören Sie weiter zu und bleiben Sie neugierig.

Sie sind neugierig, mehr über die Rolle eines Sales Enablement Manager?

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.