In diesem Gespräch mit Devon McDermott teilt Carissa Thomas, Director of Sales Enablement bei Pendo.io, ihre Erkenntnisse darüber, wie man einen Business Case für Enablement-Personal aufbaut.
Und wie man eine Enablement-Funktion von einem Team zu einem Team mit vielen Mitarbeitern ausbaut - einschließlich der Frage, wie sie ein Enablement Center of Excellence aufgebaut und ihre Organisation auf die Implementierung eines robusten Enablement-Ökosystems vorbereitet hat!
Neben den vielen brillanten Einsichten von Carissa, wie Sie Ihren Business Case für Enablement-Personal aufbauen können, teilt sie mit, wie sie die Organisation mit der Einstellung von Mitarbeitern vorbereitet, um Gespräche zu vereinfachen.
Audio Mitschrift
Devon McDermott
Wir sind live. Hallo zusammen. Willkommen zu Coffee Collaboration und Enablement, der "Team of One"-Ausgabe, in der wir mit Befähigerinnen und Befähigern sprechen und von ihnen lernen, die derzeit als "Team of One" arbeiten, und mit anderen, wie unserem heutigen Gast, der als "Team of One" begann und auf der anderen Seite herauskam. Ich bin Ihr Gastgeber, Devon McDermott, ehemaliger Solo-Enablement-Praktiker, aktuelles Mitglied einer unglaublichen Enablement-Crew bei PR Sato, und heute ist die wunderbare Caressa Thomas bei uns, um zu erfahren, wie man eine Enablement-Funktion von einem Team von einem zu einem Team von vielen ausbaut. Und ich möchte Corissa zum Thema Coffee Collaboration und Enablement begrüßen. Hallo.
Carissa Thomas
Hi, Devin, vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.
Devon McDermott
Wir freuen uns sehr, dass Sie hier sind. Wir hatten die Gelegenheit, uns vor unserem heutigen Gespräch auszutauschen. Und Sie sind einfach ein All-Star des Enablements, das kann ich sagen. Ich möchte gleich zur Sache kommen, denn Sie haben so viel zu erzählen. Wenn Sie also nichts dagegen haben, erzählen Sie uns doch ein bisschen mehr über sich. Also Ihre derzeitige Rolle, wie Sie zum Enablement gekommen sind, all die guten Dinge dazwischen
Carissa Thomas
klingt großartig. Ähm, also ja, ein bisschen was über mich, ich bin derzeit Director of Enablement bei Pendo. Wir haben, mal sehen, ich glaube, sechs von uns im Team derzeit, ähm, ehrlich gesagt, vor sechs Monaten hatten wir einen im Team. Wir werden uns also mit dem ganzen Spaß beschäftigen. Ich bin in Raleigh, North Carolina, ansässig. Vor meiner jetzigen Tätigkeit bin ich seit etwa 12 Jahren hier, und zwar bei Red Hat, wo ich mehrere Jahre im Bereich Enablement und Operations tätig war. Ich habe also einige Zeit im Vertrieb verbracht und bin dann im Enablement gelandet, weil ich auf dem Weg dorthin herausgefunden habe, was mir wirklich Spaß macht und was ich am besten kann und worauf ich am stolzesten bin. Davor habe ich natürlich einige Zeit im Verkauf verbracht, und das ist es, was mich hierher gebracht hat. Wir haben schon einmal ein wenig darüber gesprochen, aber als ich im Verkauf tätig war, wollte ich immer alles, was ich für mich persönlich gut fand, mit anderen teilen, und ich dachte: "Oh, mein Gott, jeder muss wissen, wie man das macht. Wie kann ich allen anderen helfen, das auch zu tun? Und das hat mich dann auch irgendwie zum Vertrieb geführt. Und dann wollte ich das noch ein bisschen weiter ausbauen, in Richtung Enablement und all diese Dinge. Ja, so bin ich hierher gekommen. Wie bei jedem, der im Enablement tätig ist, gibt es keinen einheitlichen Weg. Es ist einfach eine Art, wie man hierher kommt.
Devon McDermott
Es ist, als ob es nach dir ruft, als ob du hier drüben wärst. Aber ich möchte zurückgehen, aber ich liebe es, wie unterschiedlich unsere Hintergründe sind, denn das zeigt sich in der Art und Weise, wie man die Programmierung aufbaut und wie man seine Teams zusammenstellt. Aber es ist so cool, dass es nicht nur diesen direkten Weg gibt. Und noch einmal, findet ihr, also Spoiler-Alarm oder nicht, weil ihr uns gesagt habt, dass ihr nicht länger ein Team von einem Rekt seid. Aber als du ein Team von einem warst, kannst du uns ein wenig darüber erzählen, was einige deiner Hauptaufgaben waren, als du ein Team von einem und einem warst? Ich schätze, eine Zusatzfrage: Wurde Ihnen bei Ihrem Eintritt eine höhere Mitarbeiterzahl versprochen? Gehen wir also zu den Verantwortlichkeiten über und übermitteln wir dann die Versprechen, die gemacht wurden?
Carissa Thomas
Ja, natürlich. Ähm, also, meine Hauptaufgaben waren, ich meine, ich weiß nicht, ich kann mir ehrlich gesagt nichts vorstellen, was nicht in meiner Verantwortung lag, wenn es um Enablement ging. Ob es nun Onboarding, fortlaufende Schulungen, Produktfreigaben, Produktschulungen, Fertigkeiten, Schulungen, Vertrieb, Kickoffs, allgemeine Kommunikation, die Leitung von All Hands, die Leitung von All Hands für jedes einzelne Team war. Wir arbeiteten natürlich unglaublich funktionsübergreifend über die gesamte Organisation hinweg, um, wie ich es nannte, Inhalte abzufragen, z. B.: Was passiert in dieser Welt, in dieser Organisation? Und was müssen meine Verkäufer wissen? Es war also ein bisschen von allem, und dann auch noch Systemmanagement. Ich war also für die Verwaltung unserer CMS- oder LMS-Call-Recording-Tools verantwortlich. Wir haben jetzt auch eine Enablement-Plattform und dann natürlich alle Tools, die zusätzlich geschult werden, also ja, ich kann mir buchstäblich nichts vorstellen, was nicht zu meinen Aufgaben gehört, wenn ich ehrlich bin. Oh,
Devon McDermott
das ist eine Menge. Ich werde schon ein bisschen nervös, wenn ich nur davon höre. Aber, ähm, weil die Antwort es vielleicht gerade beantwortet hat. Die Frage hat sich vielleicht gerade von selbst beantwortet, aber was ist für Sie das Schwierigste daran, ein Ein-Mann-Team zu sein, abgesehen von den Aufgaben, die Sie haben? A: Ja,
Carissa Thomas
Ja, ich meine, die Arbeitsbelastung an sich war definitiv eine Herausforderung. Aber letzten Endes sind wir alle nur eine Person, und wir haben alle nur 24 Stunden am Tag, und Gott weiß, dass wir sie nicht alle mit Arbeit verbringen werden. Ähm, das war also eine Herausforderung. Aber das Schwierigste für mich war ehrlich gesagt, dass ich keine andere Person hatte, mit der ich Ideen austauschen konnte, dass ich einfach eine Person hatte, sei es ein Kollege, ein direkter Mitarbeiter oder sogar ein direkter Vorgesetzter, und dass ich keine andere Person in der gesamten Organisation hatte, die das tat, was ich tat, das war wirklich, wirklich schwierig. Es fühlte sich einfach sehr isoliert an, man ist in seiner eigenen Welt, auf dieser Insel, und macht sein Ding und treibt so viel wie möglich voran. Aber dann fragst du dich: Wo ist mein Kumpel? Du weißt schon, wie: Oh, mein Gott, ich glaube, ich habe eine tolle Idee. Ist das eine großartige Idee? Oder ist es keine gute Idee? Ich weiß es nicht.
Devon McDermott
Aber ist es das? Und wie kann ich das wissen? Und es ist so wahr. Und etwas, worüber wir viel gesprochen haben, als wir miteinander verbunden waren. Und ich fand es toll, wie Sie es gesagt haben, denn Sie haben es gleich zu Beginn gesagt. Und es war so natürlich, ein Team aufzubauen, ohne ein spezielles Enablement-Team zu haben. Sie haben also darüber gesprochen, wie Sie ein Team aus funktionsübergreifenden Partnern in Ihrem Unternehmen aufgebaut haben? Können Sie mir ein wenig darüber erzählen, wie Sie das gemacht haben? Und wie Sie Ihre kleine Gemeinschaft aufgebaut haben, ohne direkte Unterstützung zu haben?
Carissa Thomas
Ja, genau. Nun, man muss sich auf jeden Fall mit Partnern umgeben und mit Leuten, die eine ähnliche Agenda verfolgen wie man selbst, nämlich den Bereich in irgendeiner Weise zu unterstützen. Ich habe mich also sehr, sehr stark darauf konzentriert, Beziehungen aufzubauen, die Bedürfnisse der Organisation zu verstehen und zu wissen, was sonst noch in der Organisation vor sich geht, und zu kommunizieren, und ich war sehr, sehr transparent, vor allem mit dem Produktmarketing und den Produktabläufen, wie: Hey, ich habe kein Team, ihr seid mein Team. Also lasst uns gemeinsam daran arbeiten. Und Teamwork macht den Traum wahr. Ich hatte das große Glück, dass ich mit einer so tollen Gruppe zusammenarbeiten konnte, auch wenn es niemanden gab, der direkt dem Enablement unterstellt war. Unabhängig davon, wem man unterstellt ist und welcher funktionalen Organisation man angehört, arbeiten wir alle auf ein gemeinsames Ziel hin, das natürlich darin besteht, dafür zu sorgen, dass all diese fantastischen Informationen in die Hände und Köpfe des Vertriebsteams gelangen und dass sie wissen, was damit zu tun ist, damit alle eine großartige Erfahrung machen, unsere Kunden eine großartige Erfahrung machen, unsere Verkäufer eine großartige Erfahrung machen, unser CSM eine großartige Erfahrung macht, Es ist, wie ich oft sage, Chancengleichheit für alle, wissen Sie, es ist einfach Teil meiner DNA, aber ja, ich denke, was es möglich macht, ist die Ausweitung des Teams, auf Ihre funktionsübergreifenden Geschäftspartner und Ihre Vertriebsleiter und -mitarbeiter und, Sie wissen schon, jeder in der Organisation, denn wir sind alle hier, um das Richtige zu tun und sicherzustellen, dass das Team bekommt, was es braucht, und dass es unterstützt wird. Und ich denke, dass vieles davon einfach mit Offenheit, Zusammenarbeit und Transparenz zu tun hat. Und seien wir doch mal ehrlich: Eine Person allein kann das nicht schaffen. Es braucht also wirklich ein Dorf, um zu helfen.
Devon McDermott
Ja, und ich finde es toll, dass wir alle das gleiche Ziel haben. Wir sind hier, um uns gegenseitig zu helfen, die Arbeit des anderen zu verstärken, große Teams erfolgreich zu machen. Und ich denke, wenn man damit anfängt, baut man dieses Vertrauen auf, man baut diese geeinte Kraft auf, wenn
Carissa Thomas
Ja, Vertrauen auf jeden Fall. Ganz sicher. Und zu wissen, dass man sich aufeinander verlassen kann und zu wissen, wo man weitermachen kann, wenn der andere aufhört, und wie man am besten miteinander arbeitet. Und obwohl man weiß, dass jeder ein Individuum ist. Es geht also darum, zu verstehen, was die Stärken der anderen sind, die man am besten ausnutzen und mit denen man am besten zusammenarbeiten kann, es geht wirklich darum, Beziehungen aufzubauen und einfach zu verstehen, wie Menschen funktionieren und wie man sich gegenseitig helfen kann.
Devon McDermott
Ja, ich liebe es. Es ist so wahr. Und wenn diese Gruppen gespalten sind, und ich denke, ich denke, jeder von uns war wahrscheinlich schon einmal in dieser Situation. Das macht alles so viel schwieriger, und es geht so viel Zeit verloren. Es heißt also: Kommt zusammen, damit es funktioniert, seid eine vereinte Kraft. Das interne Team, das Sie aufbauen, ist großartig, aber natürlich wollen wir die Enablement-Funktion ausbauen, und darüber haben wir auch gesprochen. Viele Leute fragen mich in unserer, Sie wissen schon, in unserer Enablement-Welt, okay, was ist das richtige Verhältnis von Vertriebs- oder CS-Mitarbeitern zu Enablement-Experten? Oder woher weiß ich, dass es an der Zeit ist, mehr Leute in mein Team aufzunehmen? Und meine Antwort, die nicht so toll ist, ist, dass es nicht so einfach ist. Und eine Enablement-Funktion muss so gestaltet sein, dass sie den Bedürfnissen Ihres Unternehmens entspricht, Sie haben einen unglaublichen Ansatz dafür. Wenn Sie uns also ein wenig über Ihre Vision für den Aufbau Ihres Teams erzählen könnten, als Sie noch ein Team von einer Person waren, woran haben Sie erkannt, dass es an der Zeit war, was waren die Indikatoren? Und wie haben Sie sich diese Struktur vorgestellt?
Carissa Thomas
Ja, absolut. Ich schließe mich dem an, was Sie gerade gesagt haben: Es gibt kein Patentrezept, es gibt kein ideales Verhältnis, es gibt nichts. Es ist so abhängig vom Unternehmen, von der Organisation, von den Prioritäten, vom Wachstum, es gibt einfach so viele Variablen, dass man unmöglich sagen kann, dass ein Verhältnis von X zu Y ideal ist. Ich habe also ein wenig über meine Herangehensweise nachgedacht und darüber, wie ich angefangen habe, über die Vision für unser wachsendes Enablement-Team nachzudenken, denn ehrlich gesagt habe ich bei jedem einzelnen Projekt, an dem ich gearbeitet habe, bei jedem einzelnen Programm, das ich durchgeführt habe, bei jeder einzelnen Initiative immer darüber nachgedacht, was wäre, wenn es nicht nur um mich ginge? Wie, wie könnten wir in dieser wunderbaren Welt bestimmte Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen und diese wirklich verteilen? Ich habe also wirklich bei jedem Retro-Projekt viel nachgedacht und auch viel über die Zukunft nachgedacht. Und ich habe wirklich verstanden, was die Zukunft der Organisation, in meinem Fall pendo, ist. Wohin wollen wir gehen? Wo wollen wir wachsen? Konzentrieren wir uns auf ein wirklich schweres Produkt? Gibt es eine Menge Methodik? Führen wir wie verrückt Onboarding durch? Und wo? Wo brauchen wir die meiste Hilfe? Und wie würde das aussehen? Und wie baut man die Vision aus? Ich ziehe immer viele Lehren daraus, wie gesagt, ich mache viele Retrospektiven und denke darüber nach und tausche mich mit anderen aus: Was hat funktioniert, was hat nicht funktioniert? Und was werden wir in Zukunft tun. Und oft ging es jedes Mal um die Frage, was wir mit diesen zusätzlichen Ressourcen machen werden, von denen wir wissen, dass sie für das Unternehmen so wichtig sind. Es war also eine große, kontinuierliche Anstrengung, von den Vertriebsleitern die Zustimmung des Produktmarketings zu bekommen, wie zum Beispiel: Hey, Leute, stellt euch vor, wie es wäre, wenn Caressa ein anderes Pendant im Enablement hätte, und wie viel weniger, wie viel mehr ihr in der Lage wärt, euch auf das zu konzentrieren, was ihr wirklich tut, und weniger auf den Enablement-Teil davon, und wie das aussehen könnte. Es war also wirklich nur eine Zusammenfassung vieler Informationen über einen bestimmten Zeitraum hinweg, und dann haben wir einfach herausgearbeitet, wie der ideale zukünftige Zustand aussieht, wiederum auf der Grundlage der Prioritäten des Unternehmens, und ich denke, es ist so wichtig, dass wir alle darüber nachdenken, dass Enablement nicht nur Umsatz oder Erfolg bedeutet. Es ist so viel mehr als das, denn wir sind Teil des gesamten Unternehmens. Und es ist so wichtig, dass wir es aus diesem Blickwinkel betrachten. Und während wir die Zukunft aufbauen und ich Ideen entwickle und festlege, wie diese Vision aussehen soll, muss sie wirklich in einige der größten Geschäftsinitiativen einfließen, um sicherzustellen, dass wir aufeinander abgestimmt sind. Und das ist auch der Weg, wie man diese Genehmigungen für den Personalbestand erhält.
Devon McDermott
Absolut, und ich finde es toll, wie du diese Partnerschaften, über die du gesprochen hast, nutzt, um etwas aufzubauen, wie: Hey, das wird dir helfen, das ist nicht nur wie: Oh, Caressa bekommt mehr Leute, das wird den Herausforderungen helfen, die du mit mir geteilt hast, als wir unsere Beziehung aufgebaut haben. Wir werden sie gemeinsam lösen. Mir gefällt der Aufbau also sehr gut. Und lassen Sie uns über den internen Verkauf sprechen. Wir haben darüber gesprochen, dass Sie mit Ihrem Team sprechen, das Sie aufgebaut haben. Und ich denke, dass der interne Verkauf an die Führungskräfte wahrscheinlich die größte Herausforderung darstellt. Wie sind Sie also vorgegangen, um diese Vision für Personal- und Teamerweiterung zu verkaufen? Und mit welchen Personen in Ihrem Unternehmen haben Sie diese Gespräche geführt? Oder wie stelle ich mir diese Gespräche vor?
Carissa Thomas
Ja. Ich habe mich hier sehr breit aufgestellt, um sicherzustellen, dass ich nicht nur einen guten Überblick darüber habe, was zu einem bestimmten Zeitpunkt vor sich geht, sondern auch, dass jeder weiß, was wir erreichen wollen und wohin wir gehen und wachsen wollen. Was also den internen Verkauf betrifft, so war er sehr vielschichtig. Im Nachhinein betrachtet war es ein wirklich langer Verkaufsprozess. Aber ehrlich gesagt, und das habe ich vorhin schon erwähnt, habe ich jedes einzelne Quartal, wenn ich meine QB Rs durchging, überprüft, was wir erreicht haben. Ich sage immer "wir", weil wir jetzt ein Team sind. Aber was ich erreicht habe, was wir erreicht haben, ich sage "wir", weil es so viel mehr war als nur ich, ich könnte niemals die Verantwortung für all die erstaunlichen Dinge übernehmen, die passiert sind, auch wenn ich zufällig der einzige Praktiker und Befähiger bin. Aber nichtsdestotrotz schaue ich mir an, was wir erreicht haben, was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat, und dann plane ich, was wir im nächsten Quartal machen, und immer, immer, auch mit zusätzlichem Personal, sage ich, was wir erreichen wollen, was ich erreichen kann. Und das ist es, was ich mir vorgenommen habe, um mir als Einzelperson die Zustimmung zu geben, dies zu tun, aber mit einem zusätzlichen Personalbestand könnte das so aussehen. Das war sozusagen der Hebel, um die Gespräche anzustoßen, aber auch, um sie fortzusetzen, damit es nicht nur eine einmalige Sache war. Dies geschah natürlich mit dem Führungsteam, mit dem Revenue Leadership Team, mit, Sie wissen schon, mit allen Beteiligten, aber wir führten diese Gespräche sehr, sehr regelmäßig. Und konsequent, denn ich denke, Konsequenz ist der Schlüssel. Aber es war mit Sicherheit ein langer Prozess.
Devon McDermott
Ja. Und fortlaufend. Ich finde es toll, dass du gesagt hast: "Ja, wir werden diese Anzahl an Mitarbeitern bekommen, aber das ist nicht alles. Es befriedigt nicht die Bedürfnisse. Es gibt noch so viel Arbeit zu tun. Es ist also ein ständig wachsender, sich entwickelnder Prozess. Ja. Ich glaube, ich habe das auch kommentiert, aber du bist so prozessorientiert, was ich liebe. Und ich habe das Gefühl, dass wahrscheinlich die meisten unserer Mitstreiter sehr prozessorientiert sind. Aber ich kann mir vorstellen, dass es nicht perfekt war, oder? Ich weiß also nicht, ob Sie Ihren Business Case geliefert haben. Und sie sagten, ja, Sie bekommen fünf Leute. Was waren die Einwände, auf die Sie gestoßen sind? Und wie sind Sie mit diesen umgegangen?
Carissa Thomas
Ja, du hast recht, ich bin sehr prozessorientiert, weil wir so effizient arbeiten und die Dinge erledigen können, ohne das Rad jedes Mal neu zu erfinden. Wissen Sie, wenn ich zurückblicke und darüber nachdenke, bin ich nicht mit einem großen, grandiosen Geschäftsplan oder Business Case rund um die Mitarbeiterzahl aus dem Tor gekommen. Es war sehr organisch, aber ich habe einen Prozess verfolgt. Und das hat es mir ermöglicht, so lange mit einem einzigen Team zu arbeiten. Und das ist, ehrlich gesagt, manchmal ein Segen und manchmal ein Fluch, oder? Wenn wir darüber nachdenken, was ich als Einzelkämpferin im Enablement-Team erreichen konnte, bekam ich oft Feedback von den Führungskräften, von den Vertriebsleitern, von wem auch immer, wie z. B.: "Nun, du machst so einen phänomenalen Job, du brauchst keine zusätzlichen Köpfe", wie z. B.: "Okay, wenn du so gut arbeitest und als Ein-Mann-Team produzierst, warum sollten wir dann zusätzliches Geld dafür ausgeben? Oder warum sollten wir mehr in dieses Team investieren, wenn ihr es bereits macht? Ich würde sagen, es war sehr organisch, wie ich schon sagte, und es war hartnäckig und kontinuierlich, immer und immer und immer wieder. Und immer und immer wieder wussten sie, dass Chrissa nicht aufhören würde zu fragen, und sie würde nicht aufhören zu erklären, warum wir diese Unterstützung brauchen, warum wir diese Investition brauchen, warum dies so wichtig für das Geschäft ist. Denn es geht um so viel mehr als nur um Befähigung. Wir sind nicht nur hier, um zu schulen, sondern es gibt so viel mehr, was als Ergebnis davon passiert. Ich wollte nur sicherstellen, dass wir all die Ergebnisse und die großartigen Dinge, die sich daraus ergeben werden, mit einbringen. Und ich denke auch oft darüber nach, dass es nicht nur um Quantität geht, sondern dass wir als Einzelne so viele Programme oder Projekte oder was auch immer auf die Beine stellen können, aber die Qualität ist nicht immer gegeben. Es geht also darum, sicherzustellen, dass man das hervorhebt und als Teil des Falles mit einbezieht, und zwar als mehr qualitative Komponente außerhalb des eigentlichen "Das wird gemacht". Ich würde also sagen, ähm, ja, die Einwände waren hauptsächlich, ich meine, wir dürfen auch nicht vergessen, dass wir uns während eines Teils der Zeit mitten in einer Pandemie befanden, so dass wir eine Zeit lang keine Mitarbeiter einstellen konnten. Aber ich würde sagen, dass sich Hartnäckigkeit immer wieder auszahlt, und, wie ich schon sagte, zu wissen, dass ich nirgendwo hingehen werde, und dass ich dieses Team bekommen werde, mit dem wir arbeiten werden,
Devon McDermott
Hier ist der Grund. Ja, und ich und es ist dieser Fluch, wie du gesagt hast, wir sind es gewohnt, es zu tun. Du produzierst also, du machst einen tollen Job. Aber ich zeige ihnen, dass so viel mehr möglich ist, wie ein ganzheitliches Programm, nicht nur ein Training oder eine Zertifizierung oder ein Coaching. Ja, das ändert das Spiel, und ich denke, dass ich in der Lage bin, das mit Daten zu untermauern, das ist der Schlüssel. 100%. Wir haben also über den Plan gesprochen, das Unternehmen kann den Business Case nicht planen, was würden Sie bei der Erstellung Ihres Plans für die Geschäftsführung berücksichtigen, wie die Themen, die abgedeckt werden müssen, und wir haben ein wenig über den aktuellen Zustand und den zukünftigen Zustand gesprochen, aber wenn sich jemand vor ein leeres Google Doc setzen würde, um seinen Business Case für die Mitarbeiterzahl zu erstellen, wo würden Sie ihm raten, anzufangen? Was sind die Bereiche?
Carissa Thomas
Ja, ich würde sagen, bevor Sie das Dokument öffnen, fangen Sie damit an, nun, Sie können dieses Dokument zum Sammeln der Daten verwenden, aber es geht wirklich darum, die Informationen zu haben, rauszugehen und einfallsreich zu sein und buchstäblich Entdeckungen zu machen, ehrlich, und Feedback zu bekommen und sicherzustellen, dass Sie aus der Sicht des Führungsteams und der Mitarbeiter verstehen, was Sie wirklich über das Geschäft und das Team verstehen müssen, um Ihre Bedürfnisse zu definieren. Ich würde also sagen, fangen Sie damit an, gehen Sie raus, sammeln Sie Daten, haben Sie all diese Informationen, auch das ist sehr organisch, das sind Dinge, die Sie bei jedem einzelnen Schritt des Weges tun, richtig, z. B. durch Rückblicke, was funktioniert, was nicht funktioniert, durch QB, Rs, was auch immer es sein mag. Ich würde also damit anfangen und dann wirklich spezifisch werden. Beginnen Sie also mit einer spezifischen Frage in Bezug auf die nächste Einstellung, warum diese Person, die auf der Geschwindigkeit oder dem Volumen basiert, in dem wir wachsen, richtig? Wir stellen also in den nächsten Quartalen eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern ein, also habe ich für jede einzelne Stelle, die ich beantrage, eine Stellenbeschreibung erstellt, um herauszufinden, worauf sie sich hauptsächlich konzentrieren werden und wie viel Zeit sie für die einzelnen Segmente und wie viel für die globalen Programme aufwenden werden. Wie sieht das Organigramm aus? Ich habe das alles buchstäblich aufgeschrieben, denn ich habe immer wieder darüber nachgedacht, wie es aussehen würde, wenn ich jemanden hätte, der sich auf diesen oder jenen Bereich des Geschäfts konzentriert. Ähm, ich war also sehr spezifisch, und das war die andere Sache, die ich immer mit einbezog: Was passiert, wenn wir niemanden einstellen? Wir sprachen also ein bisschen darüber, wie wir darüber nachdenken, was ich im nächsten Quartal unterschreiben werde, und was die Konsequenzen für das Geschäft sind, wenn wir diesen zusätzlichen Kopf nicht einstellen, werden wir uns weiterhin in diesem Tempo bewegen, wir werden nicht aufsteigen. Das ist also sehr, sehr wichtig, und ich stelle sicher, dass wir das berücksichtigen. Und dann natürlich, im Gegensatz dazu, was sind die großartigen Dinge, die mit dem Unternehmen als Ergebnis passieren werden, und ich denke sogar noch weiter als nur für die Vertriebsleiter oder die Leiter des Kundenerfolgs oder die Mitarbeiter selbst, aber wie die allgemeine Erfahrung, Stellen Sie sich vor, wie sich das für unsere Kunden anfühlt, wenn wir ein Go-to-Market-Team haben, das voll einsatzfähig ist und über die richtigen Ressourcen und Mitarbeiter verfügt, um sicherzustellen, dass wir konsistent sind und ein phänomenales Erlebnis für unsere Kunden vermarkten können. Wir konzentrieren uns also wirklich auf diese großen positiven Geschäftsergebnisse für das Unternehmen. Das sind ein paar der Dinge, die mir da einfallen. Ich persönlich habe nicht mit einer Vorlage angefangen, ich hatte nichts, wo ich dachte: Okay, los geht's. Ich werde die Lücken füllen, aber ich werde sagen, dass ich eine Menge Dinge gegoogelt habe und ich habe einfach mein eigenes Um gemacht, also ja, das World Wide Web ist dein Freund, geh auf jeden Fall da raus. Da gibt es eine Menge und auch Netzwerke wie uns, wir alle sind großartige Resonanzböden. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viele Leute aus der Welt des Enablements ich angesprochen habe, und ich habe mich gefragt, ob ich nicht vielleicht einen Business Case erstellen muss, aber ich brauche einen Resonanzboden, wenn man nur ein Team hat, erweitern Sie Ihr Netzwerk, alle sind so phänomenal. Und das ist es, was ich an dieser Branche liebe. Und einfach nur in dieser Rolle in dieser Funktion zu sein, ist wie hilfreich jeder immer ist. Ähm, aber ja, auf jeden Fall, jetzt schweife ich nur ab, aber ich war irgendwie aufgeregt.
Devon McDermott
Ja, denn du sprichst von Wo fängst du an? Geht man zu Google? Und wenn ich so darüber nachdenke, weißt du, als ich mit Enablement anfing, hat man es gegoogelt und nichts gefunden. Es gab nur einen Artikel. Und jetzt haben wir etwa Befähigung zum Vertrauen, Befähigung zum Verkauf. Es gibt so viele tolle Foren. Und zu deinem Punkt: Ich habe noch nie jemanden angesprochen, der nicht bereit war, sich mit mir zu beschäftigen und eine Frage zu beantworten. Wie wäre es mit, wir sind so glücklich.
Carissa Thomas
Ich liebe es. Ich liebe es. Ich kann euch gar nicht sagen, wie viele Fremde ich per Zoom angerufen habe und ich sagte: "Hey, ich bin Caressa. Schön, dich kennenzulernen. Ich habe ein paar Fragen. Okay. Ja.
Devon McDermott
Oh, mein Gott, ich könnte nicht mehr zustimmen. Wir nähern uns also der Zeit, in der ich Sie bitten möchte, einen wesentlichen Ratschlag mitzuteilen, den Sie einem Solo-Enablement-Experten geben würden, der sein Team vergrößern möchte. Was wäre das?
Carissa Thomas
Ja, ich würde sagen, Prozess für den Sieg. Prozess. Beharrlichkeit. Beharrlichkeit, ich schätze, all die Erbsen. Ja, ich bin einfach, weißt du, es ist hart. Es ist wirklich, wirklich hart. Hey, wir fügen noch ein "p" für Patienten hinzu. Ihr müsst geduldig sein. Okay, du hast nach einem wichtigen Ratschlag gefragt. Das ist wie eine Handvoll von ihnen. Aber auf jeden Fall sollten Sie dem Prozess folgen, sich selbst treu bleiben und beharrlich sein. Wissen Sie, seien Sie geduldig, es geht nicht über Nacht. Und Sie haben das ganz am Anfang erwähnt, aber ich bin mir sicher, dass man Ihnen schon früh eine Mitarbeiterzahl versprochen hat? Ja, natürlich wurde mir das versprochen. Und raten Sie mal, was passiert, es passiert nicht immer sofort. Seien Sie also geduldig. Aber denken Sie auch daran, dass Sie als alleinige Befähigerin und Ein-Frau-Armee, wie ich mich früher nannte, arbeiten oder einen Beitrag leisten. Sie können nicht alles tun. Seien Sie also nett zu sich selbst und seien Sie wirklich gnädig in dem Wissen, dass Sie Ihr Bestes geben, und das Gute wird kommen, wenn Sie beharrlich sind.
Devon McDermott
Ja. Und ich fand es toll, dass du mir etwas mitgeteilt hast, was ich mir aufgeschrieben habe, während du geredet hast, nämlich, dass man beim Scoping von Programmen, als ein Team, anfängt, darüber nachzudenken, hey, wenn ich diese Person hätte, ja, was sie bei diesem Projekt machen würde, und anfängt, das zu dokumentieren, so dass man, wenn es Zeit für den Geschäftsplan oder die Präsentation ist, schon alles durchdacht hat, schon alles ausgearbeitet hat und nicht auf ein leeres Blatt Papier starrt. Also eine Art Planung, als ob wir diese Person hier hätten.
Unbekannter Sprecher
Ja, genau. Das ist in Ordnung. Ähm, nun,
Devon McDermott
Ich könnte noch etwa zwei Stunden mit Ihnen reden. Also müssen wir Sie vielleicht zurückholen. Aber, ähm, vielen Dank für all Ihre unglaublichen Einblicke. Aus meiner Sicht war es großartig, von Ihnen zu lernen, und ich bin sicher, auch für die Zuhörer. Da wir Sie wahrscheinlich zurückholen werden, aber wo können unsere Zuhörer in der Zwischenzeit mit Ihnen in Kontakt treten, um von Ihnen zu lernen und Ihren Weg des Enablements zu verfolgen?
Carissa Thomas
Natürlich können Sie sich gerne mit mir auf LinkedIn verbinden, bitte, bitte, bitte, ich bin dort sehr aktiv. Ich bin auch häufig in der Enablement-Gruppe, im Slack-Kanal oder in diesem Arbeitsbereich. Wenn Sie also noch nicht dort sind, sollten Sie sich dort einklinken, es ist eine großartige Möglichkeit, schnell und einfach zusammenzuarbeiten. Und ja, ansonsten kontaktieren Sie mich auf LinkedIn, ich würde mich freuen, Sie kennenzulernen. Und wie ich schon sagte, ich liebe es, mich zu vernetzen und andere Leute zu treffen. Das macht meinen Tag einfach schöner.
Devon McDermott
Ich liebe es. Vielen Dank, und für alle aktuellen und zukünftigen Zuhörer da draußen. Wenn Sie in einem Enablement-Team arbeiten und Ihre Erfahrungen mit anderen teilen möchten, können Sie sich mit mir in Verbindung setzen und mich auch auf LinkedIn oder in der Trust Enablement Community finden. Aber ein weiteres großes Dankeschön an Sie, Corissa. Vielen Dank, und danke, dass Sie bei uns sind.
Carissa Thomas
Ich danke Ihnen, Devin. Danke