Въздейства ли кривата на забравяне на Ебингхаус върху вашите екипи?

Джереми е нов изпълнителен директор в Acme Corporation. Той току-що е започнал обучението си и преминава през всеки модул и курс, изумен от всички нови знания, които научава!

Той преминава успешно проверките на знанията си и току-що получи демо сертификат.

Той е готов да започне да се обажда и е жаден да води страхотни разговори за продажби!

Превъртете 180 дни напред.

Джереми е в екипа му още от началото на обучението. Той е харесван и работи усърдно; има най-високата активност в отбора! Той използва своя технологичен стек за продажби като експерт и има копие на Наръчник за продажби записани на работния му плот. Всичко, което един мениджър може да поиска...

С изключение на един наболял проблем.

Но Джереми излезе от обучението с огън - казвате вие. Времето му за стартиране беше едно от най-бързите в организацията по продажби и времето за първата му сделка беше отлично, така че какъв може да е проблемът??

Траекторията на приходите му вече не беше права линия нагоре, а приличаше на хоризонтална аларма.

Звучи ли ви познато?

Твърде често в Sales Enablement се поставя силен акцент върху първите 30-45 дни на новия търговски представител. Всеки модул е плътно закопчан с малко място за неуспех, изпълнителният екип раздава дъги и кегли по време на сесиите за срещи и приветствия, а мениджърите са ангажирани и дават висока оценка в последния ден на тренировъчния лагер.

Това е утопия за новите служители!

Проучванията показват, че в рамките на един час обучаемите ще са забравили средно 50 процента от представената от вас информация. В рамките на 24 часа те са забравили средно 70 процента от новата информация, а в рамките на една седмица 90 процента - изчезнали, изчезнали, бай-бай.

Кривата на забравянето е реална и оказва влияние върху екипите ви, независимо дали го осъзнавате, или не.

За специалистите в областта на предоставянето на услуги това трябва да задейства сирените като настъпването на Апокалипсиса. Как бихме могли да пропуснем такава страшна статистика? Как не сме обвързали 180-дневния период на търговските представители с опита им в обучението?

По-важното е защо не ни интересува какво се случва на 46-ия - 179-ия ден?

Има сериозна причина, поради която ситуацията на Джереми се отразява на всеки от нас. По същата причина Джереми е майстор на инструментите за продажби, но не и на задаването на правилните въпроси за откриване. Ще я изложа: R-E-I-N-F-O-R-C-E-M-E-N-T. Постоянно подсилване. Разбира се, че той е експерт, когато става въпрос за SFDC и Outreach - той ги използва и напряга тези мускули всеки ден!

Когато получих това прозрение за подсилване, първият въпрос, който си зададох, беше: "Аз съм само един човек, как мога да подсилвам ежедневно наученото по време на обучението?

Е, да, радвам се, че попитахте! Ето 3 области, върху които се съсредоточих незабавно, за да си помогна да увелича мащаба и да започна да давам на Джереми реални инструменти и знания, за да може не само да запази възходящата си траектория след първите 60-90 дни, но и да подобри уменията си като корпоративен AE.

Ако Джереми някога реши да напусне ACME, за да търси други възможности, исках да се чувствам добре, че съм неразделна част от професионалното му развитие.

Област на фокус #1: Треньор на треньора

Директорите и мениджърите по продажбите са вашите генерали. Те осъществяват и изпълняват стратегията. Защо като специалисти по предоставяне на възможности да не се съсредоточим върху създаването на стратегия за успех отвъд въвеждането в експлоатация?

Мениджърите по продажбите ще бъдат тези, на които ще бъде предадена щафетата след приключване на обучението. Ако се провежда щафетно състезание, ние сме главният треньор. Трябва да осигурим на екипа си необходимото обучение, за да изпълни стратегията и целите. Това обучение трябва да включва съдържание, семинари и програми. То трябва да бъде мащабируем, повтарящ се процес. Разбира се, ще има някакво ad-hoc съдържание, което трябва да се итерира въз основа на постоянно променящите се бизнес нужди, но ПРОГРАМИТЕ, които въвеждате, трябва да се променят много малко.

Например, когато създавам процес за демонстрационно сертифициране, ми харесва да мисля за него в категориите "добър", "по-добър", "най-добър" или "начинаещ", "средно напреднал", "напреднал". Всяко ниво трябва да изисква повече умения от вашия търговски представител и да се разпределя може би на всеки 30 дни, а след като достигне ниво за напреднали, мениджърът да включи тримесечно повторно сертифициране.

Това е програма, която може да бъде изпълнявана от вашия генерал отново и отново. Съдържанието ще се промени в зависимост от актуализирания софтуер/платформа, но процесът остава.

В работата с мениджърите, предоставянето на възможности трябва да се съгласува и да подпомага и редовните тренировки. LMS или нещо подобно винаги е голямо предимство, за да се стимулира и приеме затвърждаването на основните познания.

Вашите мениджъри играят важна роля в борбата с кривата на забравата.

Област на фокус #2: Траектория на търговските представители, а не само квота

В областта на предоставянето на услуги ние функционираме като екосистема. Защо нашето мнение за търговските представители трябва да е по-различно?

Търговският представител е нещо повече от квота. Той е актив на компанията с много различни аспекти. Трябва да се стремим да разглеждаме търговския представител цялостно, като оценяваме не само постигането на показателите му, но и коя е най-ефективната форма на обучение?

Какво ги мотивира?

Къде се опитват да отидат в рамките на компанията?

Отвъд компанията?

Какво ще кажете за оценка на личността, за да започнете да идентифицирате модели и тенденции?

Според мен това трябва да бъде вградено в културата на компанията, а не просто да се гледа на подпомагането на продажбите.

Представете си стойността на събраните данни, които са започнали с търговския представител от Ден 1?

Да речем, че е направена оценка на личността. След това бихме могли да започнем да наблюдаваме тенденциите на важните етапи и постижения и какво най-много резонира с тези типове личности. Въз основа на тези данни бихме могли дори, смея да твърдя, да разработим различни пътища за въвеждане в работата за определени личности. Бихме могли да вградим специфични техники за коучинг в това, което работи за тях, да предложим кариерни пътища въз основа на това, което сме видели при други хора, които отговарят на техните личностни типове, и списъкът може да бъде продължен. Колко вълнуващо!

Област на фокус #3: Създаване на "кръгове на учене" за борба с кривата на забравата

Това може да се направи по няколко начина, но ключът е в последователността. Нищо не ме радва повече от това връстници да се учат от връстници. Обсъждане от колеги, обратна връзка от колеги, наставничество от колеги и насърчаване от колеги. Пример за това може да бъде създаването на формуляр за коучинг от колеги и изискването всеки търговски представител да провежда коучинг сесия на един от колегите си седмично. Начинът, по който съм виждал, че това се прави най-ефективно, е старши служител на отдел "Продажби" да провежда коучинг за "новаците", но мисля, че е важно също така старши служител на отдел "Продажби" да обучава други старши служители на отдел "Продажби", а новоназначени служители да обучават други новоназначени служители. Важно е също така да можете да се свържете с някой, който е на подобен етап на обучение.

Друг пример може да бъде организирането на ежеседмични ролеви игри между нови служители и по-утвърдени AE. Всяка седмица ще се обсъжда определена област, напр. откриване, демонстрация, викторини за личността на купувача и др. Просто ги накарайте да се включат в сесия в Zoom и запишете тяхното взаимодействие. Сега то е във вашия инструмент за запис на разговори, готов за анализ.

Това са само няколко примера за това как да затвърдите това, което търговският представител е научил от обучението. Поддържайте знанията свежи и ангажиращи! Заслужава да се спомене, че е от ключово значение да се уверите, че разполагате с платформа за проследяване на тези безценни данни и да ги свържете с най-важната част от пъзела - бизнес резултатите.

Кривата на забравата изисква проактивно подсилване.

Какви са някои примери за това как вашата организация подсилва ученето?