Искате ли да бъдете възприемани като стратегически за вашия бизнес? Трябва да разказвате убедителни истории за Enablement, за да сте сигурни, че хората знаят стойността на вашата работа.

В много области не става въпрос само за работата, която полагате, но и за това кой знае за нея. Enablement не прави изключение. Начинът, по който говорите за работата, която вършите в Enablement, е също толкова важен, колкото и самата работа, ако не и повече.

Много практикуващи Enablement научават този урок по трудния начин. Те прекарват дните си с наведена глава, изпълнявайки заявката, създавайки съдържанието, подпомагайки обучението. Тези усилия често отговарят на изискванията в момента, но не са подготвени за дългосрочен успех.

Какво е важно, за да разказвате убедителни истории за Enablement? 

Ако усилията ни за Enablement нямат стратегия зад начина, по който ги съобщаваме, застрашава изцяло репутацията на функцията Enablement. Всеки екип на Enablement иска да бъде възприеман като стратегически доверен съветник, продължение на екипа на ръководството на отдел "Приходи", надежден партньор, който знае как да оборудва адекватно лицата, работещи с клиенти, с подходящите ресурси, обучение, наставничество и инструменти. Когато не разказваме своите истории, не трябва да очакваме, че организацията Revenue възприема Enablement по този начин.

В Enablement има три различни предизвикателства, които правят разказването на истории изключително важно:

1. Усилията на Enablement не са случайни за бизнес резултата; те са само корелирани. С други думи, търговският представител, който сключва сделка, е събитието, което предизвиква постъпването на долари в бизнеса (причинно-следствена връзка), но този търговски представител, който формулира стойността, използва инструментите и системите и предоставя отлично обслужване на клиентите по време на етапите на сключване на сделката, са нещата, които активиран да сключат тази сделка (корелация).
2. Голяма част от работата на Enablement е зад кулисите. Ако не съобщаваме за нашите успехи, неуспехи, пречки, идеи и визия за бъдещето - как някой ще ги разбере? 
3. Enablement няма толкова дълбоки корени, колкото други утвърдени екипи (напр. Продажби, Успех на клиента, Маркетинг) в рамките на организацията по приходите. В резултат на това на нас като специалисти се пада задължението да образоваме нашите заинтересовани страни. Част от това обучение е разказването на нашите истории. 

Кои са признаците, че НЕ разказваме убедителни истории за Enablement?

• Няма последващи действия от страна на висшето ръководство, които да обобщават току-що въведената услуга или инициатива Enablement.
• Не съществува показател за успех, който да се идентифицира и след това да се проследява, за да се разбере дали резултатът от Enablement е постигнал желаните цели. 
• Когато съобщава идеята или резултата от изхода на Enablement на заинтересованите страни, специалистът по Enablement започва с детайлите на програмата, преди да сподели бизнес проблема, който се опитва да реши. 
• Организацията по приходите като цяло не е наясно с актуализациите на проекта Enablement/състоянието, победите и пътната карта на Enablement

Как да преодолеем това предизвикателство? 

Най-добрият начин е да се направи честна инвентаризация.

Ако смятате, че вие или вашият екип на Enablement попадате в някоя от горните групи, време е да направите промяна.

Тази промяна може да започне със съставянето на официална харта за Enablement, която да бъде съавторство на вашия старши ръководен екип и други междуфункционални партньори (ЗАБЕЛЕЖКА: Според CSO Insights "51% от организациите с официална визия или харта за Enablement съобщават, че усилията за Enablement са изпълнили или надхвърлили очакванията спрямо само 35% от организациите с еднократен или неформален подход, използван за структуриране на Sales Enablement").

Промяната може да се изразява в определяне на редовен график за срещи със заинтересованите страни, за да им съобщите за състоянието на стратегическите си инициативи. 

Възможно е промяната да се дължи и на двете тези неща. Независимо от това какво ще решите, важно е да общувате. За да бъде тази комуникация ефективна, не забравяйте три неща:

1. Не започвайте с подробностите за инициативата. Започнете с бизнес проблема, който решавате, и защо той заслужава вниманието на Enablement 
2. Изберете проследима метрика за успех (в идеалния случай ключов показател за ефективност, за който знаете, че е важен за бизнеса) и се уверете, че можете да направите връзка между резултатите от Enablement и въздействието върху тази метрика. 
3. Проследете резултата. Уверете се, че пеете от покривите, когато имате победа. Всички служители от отдел "Приходи" трябва да знаят каква роля е изиграл Enablement за постигането на целевия KPI
4. Документирайте тези страхотни истории и ги публикувайте, така че да бъдат лесно откриваеми за лидерите по продажбите, екипа по продажбите и други. Тези примери са свидетелства за усилията на вашия екип; използвайте ги подобно на начина, по който големите търговски представители използват свидетелства на клиенти и казуси по време на процеса на продажби.
5. Запознайте екипите си с тези истории и им помогнете да се научат да ги разказват. Не можете да присъствате във всеки разговор; уверете се, че те могат да обяснят стойността на вашия екип.